Un cirujano, al tomar decisiones de vida o muerte durante un trasplante de corazón, por ejemplo, puede ver que las cosas salen terriblemente mal en cuestión de una milésima de segundo. Inevitablemente, el paciente quiere un médico sumamente confiado y competente que tiene el control total. Tiene sentido y salva vidas.
Pero, ¿qué sucede cuando se promueve al mismo cirujano para que administre a otros médicos o, en el caso del Dr. Rakesh Suri, se le pide que se convierta en el director ejecutivo de todo el hospital? ¿Y qué sucede cuando dicho hospital es una gran expansión global de la mundialmente famosa y altamente innovadora Clínica Cleveland?
Según el Dr. Suri, aquí es cuando un cirujano debe hacer un cambio cuántico de actitud y perspectiva. El CEO debe crear una visión que inspire a otros. El CEO debe confiar en otros para lograr las metas. El CEO debe usar habilidades blandas como la empatía y la autoconciencia para comprender mejor e influir en los demás. El director ejecutivo debe crear una cultura organizacional excepcionalmente fértil en la que se aliente a las personas a trabajar juntas.
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Por decir lo menos, esta no es una transición fácil. El nuevo líder debe abandonar el complejo de Dios del médico, aprender a ser vulnerable y crear un espacio seguro para que otros hablen y se expresen. En opinión del Dr. Suri, esta es la única forma de facilitar una cultura de aprendizaje y resultados continuos, en el camino hacia la creación de una nueva 'fábrica de innovación'.
Demos un paso atrás. Reproducir la mundialmente famosa Clínica Cleveland de Ohio en Abu Dhabi fue una visión audaz en cualquier medida. Nacido de un acuerdo de asociación de 2006 entre Mubadala Investment Company y Clínica Cleveland, la idea era traer un hospital de múltiples especialidades informado por casi 100 años de excelencia clínica al corazón del Golfo Arábigo. Esta priorización de la línea de servicio requería un enfoque en los tratamientos que antes no estaban disponibles en los EAU, incluida la cirugía de trasplante y las opciones de oncología avanzada, lo que evitaría la necesidad de que los pacientes viajen al extranjero.
Los socios fundadores del hospital tenían como objetivo construir un centro médico donde los expertos globales pudieran innovar nuevas ideas, técnicas y conocimientos que pudieran importarse a los Estados Unidos y compartirse en todo el mundo. El hospital pronto se convirtió en una fábrica de innovación. "En la carrera por la excelencia, no hay línea de meta" se convirtió en el mantra del hospital, lo que ayudó a garantizar que todos los cuidadores se mantuvieran fijos en el horizonte y no redujeran el ritmo ante el primer contratiempo o éxito.
Para los líderes de la Clínica, la instrucción clave de Suri fue 'quemar los botes', para evitar dar a las personas una ruta de regreso a roles o procesos antiguos con los que se habían sentido cómodos, o permitir soluciones alternativas del personal. Este nuevo enfoque comenzó durante el proceso de contratación cuando se les dijo a los candidatos que debían renunciar a títulos académicos en otras organizaciones y comprometerse por completo con sus funciones en Abu Dabi. Este enfoque de quemar los barcos era un mandato no negociable.
Suri reforzó continuamente una cultura de franqueza y se propagó en cascada por toda la organización en todos los niveles, y en particular en aquellos involucrados en la contratación y el desarrollo, para ser honesto con los solicitantes y los mejores prospectos sobre cuán desafiante podría ser el trabajo. Suri no endulzó lo duro que sería el trabajo, y buscó tanto, o más, carácter que competencia. Los mejores candidatos apreciaron la honestidad y los altos estándares. Se presentaron listos para apoyar la innovación basada en equipos desde el primer día.
Además, se animó a los equipos a celebrar los fracasos durante el proceso de innovación. Nuevamente, este fue el resultado directo de que Suri aceptara su propia vulnerabilidad. Las 'estrellas' organizacionales y los creadores de influencia compartieron historias de fallas tempranas, lo que aprendieron y cómo se adaptaron, particularmente ejemplos de los días previos a la apertura del hospital. Esta cultura de franqueza ayudó a crear un entorno sin prejuicios para que los líderes de la próxima generación se aventuraran a salir de sus zonas de confort, aprender de los demás, generar confianza y pedir ayuda cuando fuera necesario.
La facilitación de grupos y la capacitación en atención plena permitieron a los miembros del equipo descubrir sesgos inconscientes, equipaje oculto y nociones preconcebidas. Esta resultó ser una técnica poderosa que provocó emociones crudas, autorreflexión y empatía mejorada. Los líderes tuvieron la oportunidad de comprender sus lados brillantes y no tan brillantes, nombrando y reflexionando sobre sus reacciones y emociones. A su vez, esto les ayudó a convertirse en líderes más eficaces.
El resultado final fue una cultura en Cleveland Clinic Abu Dhabi que inspiró a las personas a reflexionar continuamente, volverse más conscientes de sí mismas, confrontar las ansiedades y crear un plan para cerrar las brechas de desarrollo. Al abordar las inquietudes directamente, los cuidadores pudieron reducir la cantidad de conducta disruptiva en momentos clave del desarrollo del hospital. Los miembros del equipo a largo plazo pudieron girar hacia una mayor colaboración, empoderamiento del equipo y autoconciencia.
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*Esta entrevista es presentada por CEO Fellows en asociación con N2Growth- Solicite unirse a nuestro exclusivo foro de liderazgo y converse con nuestros Campeones de la cultura, aquí. Lo invitamos a compartir su historia y recibir comentarios de líderes icónicos como el Dr. Rakesh Suri, asesores ejecutivos, destacados profesores de liderazgo y estudiantes talentosos de todo el mundo.
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