Cuando el Director ejecutivo está buscando ocupar un puesto operativo o de estrategia sénior, es común considerar la posibilidad de ascender al Director Financiero a ese puesto. Después de todo, los CFO son altos ejecutivos que generalmente exhiben un buen juicio y están acostumbrados a que se les encarguen altos niveles de responsabilidad corporativa y fiscal.
Desde el lado de la ecuación del CFO, su único potencial para ascender en la jerarquía corporativa es pasar de finanzas a operaciones o estrategia. Para aquellos directores financieros que buscan avanzar en su carrera, esto generalmente significa asumir el título de presidente, director de operaciones, director de inversiones o director de estrategia.
Como puede ver en el texto anterior, es natural considerar la posibilidad de cubrir los puestos operativos y de estrategia vacantes de C-suite ascendiendo al CFO. El problema radica en el hecho de que lo que parece un movimiento obvio de ganar-ganar rara vez funciona tan bien como a todas las partes les gustaría pensar.
1. El CFO en su nuevo rol operativo y mayor posición de autoridad decide reducir los compromisos con el desarrollo comercial. Después de todo, ¿qué hace toda esa gente excepto viajar y gastar dinero? Ciertamente es una manera fácil de reducir costos.
2. MarComm; simplemente no parece prudente hacer gastos tan grandes en marketing, comunicaciones, publicidad y relaciones públicas Y, oh, esos eventos y ferias comerciales que son tan frívolos; Reduciré esos compromisos también.
3. Ahora que algunos fondos excedentes han regresado al presupuesto, aumentaré los compromisos con TI, contabilidad, recursos humanos y no nos olvidemos de lo legal... y así continúa la historia.
Por cierto, los cambios mencionados anteriormente suelen tener lugar con muy poca comunicación lo que provoca una sensación de incertidumbre en toda la empresa y el correspondiente descenso rápido de la moral. Lo que acaba de hacer el director financiero experto en finanzas en sus primeros actos como presidente o director de operaciones es alterar toda la cultura, aumentar los centros de costos y disminuir los centros de ganancias, pero vaya, esta operación es simple y mezquina.
La realidad es que el embudo a corto plazo probablemente no se verá afectado, pero cuando los ingresos comiencen a evaporarse en los próximos trimestres debido a que los clientes no están siendo atendidos y no se agregan nuevos acuerdos a la canalización debido a que los vendedores abandonan la empresa y la marca corporativa pierde las cosas de visibilidad empiezan a ponerse un poco tensas. Verá que no hay sustituto para la experiencia operativa. El CFO más brillante, si carece de experiencia operativa, cometerá errores similares a los mencionados anteriormente al asumir posiciones operativas o estratégicas de nivel ejecutivo.
En este momento, es posible que se esté diciendo a sí mismo que al autor realmente no le gustan los directores financieros. Muy por el contrario, en un momento de mi carrera, me desempeñé como CFO y entiendo mejor que la mayoría que los CFO desempeñan un papel fundamental en el éxito de cualquier negocio. De hecho, una de mis primeras recomendaciones a cualquier cliente es que contrate al mejor CFO que pueda pagar. Una de mis próximas recomendaciones es comenzar a asesorar al CFO en los aspectos no financieros de un negocio. Después de todo, si el presidente o el director ejecutivo designa al director financiero para un puesto operativo o de estrategia sin la experiencia necesaria para llevarlo a cabo, el caos resultante no es realmente culpa del director financiero, sino que pertenece al presidente/director ejecutivo que estableció él o ella preparado para el fracaso.
Los contadores rara vez tienen capacitación o experiencia en ventas, marketing, publicidad, relaciones públicas, estrategia y tácticas no financieras, y generalmente tienen poca experiencia en términos de conocimiento del mercado desde una perspectiva competitiva, productiva u operativa. Los contadores están capacitados en débitos y créditos, activos y pasivos y otros asuntos relacionados con el balance general y los estados de pérdidas y ganancias. Son maestros del análisis retroactivo ya que su trabajo es documentar e informar sobre eventos históricos.
Cabe señalar que soy un firme defensor de la gobernanza financiera sólida y las mejores prácticas en la contención de costos. Sin embargo, no cuando se aplica en el vacío, independientemente del efecto dominó en toda la empresa. Una empresa puede tener toda la contención de costos del mundo, pero sin ingresos ¿qué importa? A nivel de presidente o director de operaciones, el ejecutivo tiene una esfera de influencia más amplia y tendrá muchos más puntos de contacto críticos, tanto internos como externos, que el director financiero típico. Por lo tanto, tener experiencia en un amplia gama de conjuntos de habilidades y competencias es de misión crítica para el talento ejecutivo operativo y estratégico de una empresa.
La moraleja de esta historia es simplemente contratar/promover a las personas más experimentadas y perspicaces posibles a puestos operativos ejecutivos. Esto puede incluir, y con frecuencia lo hace, a un ex director financiero que ha recibido la formación y la orientación adecuadas.
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