Consultores: la resistencia es inútil

Cuando mira hacia atrás en su carrera, recuerda los trabajos que tomó, los trabajos que rechazó, las oportunidades realizadas y las oportunidades perdidas. Recuerdas a las personas especiales en el camino; los grandes jefes, mentores, entrenadores y los amigos de toda la vida. También te acuerdas de los Consultores. Como consumidor de servicios de consultoría durante más años de los que quisiera admitir, he desarrollado una visión bien definida de un compromiso típico. Los grados de éxito han variado, pero el modelo aplicado al compromiso se mantuvo constante. A lo largo de los años, mis equipos y yo desarrollamos una serie de bromas cuando sabíamos que un nuevo compromiso era inminente. "La resistencia es inútil", lo resume bastante bien. Para ilustrar el punto de vista de un consumidor de servicios de consultoría, quiero presentar una punto de vista satírico de un compromiso típico. Creé un conjunto mítico de empresas y estiré la descripción de los eventos para agregar un poco de humor. Pero supongo que los escenarios presentados seguirán resultando fundamentalmente familiares para la mayoría de ustedes, aunque en realidad son ficticios.

Descargo de responsabilidad:  Este artículo pretende ser una descripción satírica de un contrato de consultoría. Todos los eventos y personajes de este artículo son ficticios. Cualquier parecido con personas reales o eventos reales es pura coincidencia.  

Parte 1: El Imperio del Mal

los Junta acababa de iniciarse una reunión en Not Invented Here (NIH). El primer punto de la agenda fue una propuesta de ACME Consulting. Ron, el director de ACME, está parado frente a la sala. El logotipo de ACME, que se parece mucho a Wile E Coyote, es claramente visible cuando aparece la página de título en el monitor. Ron se lanza rápidamente a la presentación. Presenta una vertiginosa variedad de gráficos y hojas de cálculo que destacan las mejores prácticas y los ahorros históricos realizados con otras empresas en la vertical de los NIH. La presidenta de los NIH, Alice, hace la pregunta obvia: "Ron, ¿qué tipo de ahorro crees que puedes generar para los NIH?" La sala se queda en silencio cuando Ron se lleva el dedo meñique a la boca y anuncia: "Podemos ahorrarte un millón de dólares". Ron examina a la audiencia y nota las miradas de consternación y las cejas fruncidas. Se recupera rápidamente, vuelve a llevarse el dedo meñique a la boca y dice: "Quiero decir que te ahorraremos un billón de dólares". (¿Puedes escuchar la espeluznante música de órgano?) La sala estalla en aplausos y ACME es contratado una vez más para salvar las pérdidas y ganancias corporativas.

Avancemos unas semanas y concentrémonos en la vida de una ejecutiva funcional, llamada Susan. Dirige una gran organización global en los NIH. Su mundo es complejo, se basa en procesos robustos, mejora continua y empleados altamente experimentados para satisfacer las necesidades del negocio. Su historial es estelar. Ella simplemente cumple y su equipo lidera constantemente a NIH en el establecimiento de las mejores prácticas y la creación de nuevas ideas netas. Susan entra a su oficina el lunes por la mañana y abre su correo electrónico. Sentado justo en la parte superior hay una invitación a la reunión titulada ACME Kickoff. Susan instantáneamente siente escalofríos. Susan tiene un historial con ACME y no todo es bueno. La cultura de su organización es altamente colaborativa y basada en el equipo. Todos comparten el éxito. Por el contrario, algunos de los compromisos anteriores de ACME han estado cerca de una inquisición. Su equipo era culpable por defecto. Además, los junior MBA de ACME tenían una habilidad especial para extraer ideas de su equipo, disfrazarlas un poco y luego presentarlas como propias. Con un profundo suspiro, Susan levantó el teléfono para llamar a su jefe, Scott.

Después de intercambiar algunas bromas con Scott, Susan pregunta abruptamente: “¿ACME realmente ha vuelto? ¿Realmente tengo que someter a mi equipo a este proceso nuevamente? Scott responde como todos. buenos ejecutivos de C-Suite hacer. ACME ha identificado algunas oportunidades tremendas dentro de los NIH. Dr. Evil, err Ron, prometió a la Junta que ahorraría, "Un billón de dólares". Scott continuó diciendo que la función de Susan era un componente importante del gasto y que los ahorros proyectados en su espacio no solo eran fundamentales para la evaluación de ACME, sino también para el crecimiento y el éxito de los NIH. Susan comenzó a explicar que todas las estimaciones se hicieron en un vacío y no consideraron su trabajo en proceso. En este punto, dejó de escuchar a Scott y esas palabras familiares aparecieron en su cabeza, La resistencia es inútil. Trató de agregar algo en el sentido de que tenía que ceder al lado oscuro, pero el pensamiento se desvaneció rápidamente.

Scott terminó la llamada recordándole a Susan que ella era una de las mejores ejecutivas de los NIH y que él sabía que ella podría reunir a su equipo y cumplir con su parte del "Un billón de dólares" en ahorros. Scott esperaba nada menos que la plena cooperación de Susan y su equipo. Él la vería en el puntapié inicial más tarde ese día. Con un demasiado cortés, "absolutamente", Susan señaló su acuerdo.

Cuando Susan entra en la gran sala de conferencias, Scott asiente y le lanza una sonrisa. Susan responde asintiendo y toma asiento. Examina la sala y ve muchos ejecutivos de C-Suite, sus compañeros y una gran cantidad de consultores de ACME. La mente de Susan comienza a divagar. Todo esto es demasiado familiar. Dr. Evil, err, Ron se para frente a la habitación y anuncia cálidamente el comienzo de una larga asociación. El estómago de Susan se revuelve mientras trata de averiguar cómo explicará esto a su equipo.

Avance rápido a la reunión de personal de Susan. Ella está muy orgullosa de este grupo. Ha pasado años contratando y desarrollando talentos que pueden complementarse entre sí. Juegan con las fortalezas de los demás y cubren las debilidades de los demás. Simplemente son un gran equipo. La palabra ACME apenas cruzó los labios de Susan y comenzó la charla. “¿Qué puede hacer ACME que no hayamos hecho ya?” "¿Por qué están aquí de nuevo?" "¿Realmente tenemos que cooperar?" Susan, a regañadientes, se encontró canalizando a Scott. Ella le dice al equipo que se encuentran entre los mejores de los NIH, que la iniciativa es extremadamente importante y que sabe que brindarán nada menos que su plena cooperación. En su cabeza escucha: "La resistencia es inútil". Esta vez el pensamiento, “Ríndete al Lado Oscuro”, no se desvanece.

Parte 2: ResistenciaLa postura no tiene por qué ser inútil

Esto concluye la experiencia de Susan con ACME. También concluye mi Homenaje a los Looney Tunes, Austin Powers, Star Wars y Star Trek. Ahora pongámonos serios y tomemos otra visión de la consultoría. Como dije al comienzo del artículo, fui un consumidor de servicios de consultoría durante la mayor parte de mi carrera. Participé en compromisos como gerente y patrociné o lideré compromisos como ejecutivo sénior. Tengo un conocimiento profundo de cómo se venden, ejecutan y concluyen estos compromisos. Como consumidor, tengo que ser directo y decir que satírico o no, no soy partidario del modelo “clásico”.

Entonces, ¿cómo podría haberse manejado de manera diferente la situación de Susan? ¿Cómo puede un compromiso como este pasar de la silla del dentista a la silla de playa? ¿Qué necesita ser diferente?

Comencemos desde arriba. El BOD y C-Suite necesitan eliminar los puntos ciegos. Las propuestas de valor presentadas por ACME, con demasiada frecuencia deslumbran a los tomadores de decisiones con la creación de valor para los accionistas a través de enormes beneficios de pérdidas y ganancias. Si solo las afirmaciones de ACME fueran ciertas. Con demasiada frecuencia, los ahorros medidos no fluyen a través de las pérdidas y ganancias o la metodología utilizada permite la acumulación de los ahorros a lo largo de los años fiscales, lo que en realidad es una doble contabilización. Entonces, en resumen, el equipo de liderazgo de los NIH necesitaba quitarse las vendas y observar el impacto de los ahorros, no los dólares de los ahorros. El equipo de liderazgo de NIH tampoco consideró el impacto de un compromiso de NIH en la cultura y la productividad en toda la organización. Reconocer los logros y reconocer el trabajo de transformación en proceso es muy importante. La alta dirección de los NIH no hizo ninguna de las dos cosas.

Desde el punto de vista de Susan, realizó su trabajo razonablemente bien. Es una destacada líder que cuenta con la confianza del C-Suite y de su equipo. Susan apoyó la posición corporativa pero también pudo transmitir empatía a su equipo. Caminó por una línea muy fina sin tomar partido. Sin embargo, hay un elemento proactivo que Susan pasó por alto. Tuvo la oportunidad de comercializar los logros de su equipo y posiblemente evitar por completo la participación de ACME. Tenía demasiada fe en que el trabajo de su equipo hablaría por sí mismo. Sin un conocimiento profundo del trabajo en proceso y su impacto, fue demasiado fácil para los líderes de los NIH ponerse los anteojeras y aceptar la propuesta de ACME.

¿Qué pasa con ACME? ¿Tienen alguna razón para cambiar? ¿Están perdiendo la oportunidad? En la mayoría de los casos, la respuesta es no. La metodología de ACME se ha utilizado durante décadas. Han construido un negocio multimillonario aprovechando su capacidad para posicionar un Santo Grial para BOD y C-Suites. Casi siempre encuentran la manera de declarar la victoria e incluso cuando fallan, la culpa se la echan a otra parte. Hay pocos incentivos para que ACME cambie mientras compañías como NIH continúen emitiendo los cheques.

Hay una pregunta más relevante. ¿Hay una mejor manera? La respuesta es sí. Vivimos en un mundo digital. La habilitación tecnológica ha creado culturas con una capacidad increíble para compartir y colaborar globalmente. Nuestra fuerza laboral del futuro ya está aquí. Está compuesto por empleados que quieren aportar nuevo valor neto. No quieren seguir instrucciones, quieren crear. Quieren poseer algo.

En ese sentido, ACME deja caer la pelota. No colaboran, dictan. No co-crean, recogen las ideas de otros y las empaquetan como propias. En términos de aceptación por parte del equipo de Susan, ACME fracasó estrepitosamente. La metodología correcta es relativamente simple pero exponencialmente poderosa. Para tener mucho éxito en este tipo de compromisos, un gran equipo de consultoría tiene que trabajar “para” el equipo de Susan. Necesitan colaborar, no dictar. Tienen que ayudar a desbloquear el valor oculto, necesitan co-crear y co-innovar. Deben establecerse como asesores de confianza y deben sumergirse en la cultura de los NIH. Lo que es más importante, cuando se complete el compromiso, el BOD y C-Suite deberían ver una presentación conjunta de Susan y el socio de ACME. Usando esta metodología, el consultor se convierte en un asesor de confianza, Susan y su equipo tienen la aceptación de 100%. Son dueños de los resultados junto con los consultores. Es un ganar-ganar para todos.

Como dije, el perfil de éxito es muy simple, pero aun así se necesitan las personas adecuadas con la mentalidad correcta. El talento y el equipo son fundamentales. La colaboración, la creación conjunta y la innovación conjunta se basan en la confianza y el ajuste cultural. La carga de la confianza recae en el consultor. La carga del ajuste cultural recae en el consultor. La carga de elegir al consultor adecuado recae en la empresa. Parafraseando a Star Trek por última vez. Elige bien y prospera.