Modelos de toma de decisiones para líderes

no puedes separar liderazgo de la toma de decisiones, querámoslo o no, están inexorablemente ligados. En pocas palabras, el resultado de un decisiones del director general puede, y por lo general lo hará, hacerlos o deshacerlos. Aquellos líderes que evitan tomar decisiones únicamente por temor a tomar una mala decisión, o por el contrario aquellos que toman decisiones simplemente por tomar una decisión, probablemente no durarán mucho.

El hecho del asunto es que los altos ejecutivos que llegan a la C-suite lo hacen en gran medida en función de su capacidad para tomar decisiones acertadas de manera consistente.

Sin embargo, si bien puede llevar años tomar decisiones sólidas para llegar a la sala de juntas, a menudo solo se necesita una mala decisión para caer de la torre de marfil. Por mucho que desee que no fuera así, como director ejecutivo, en realidad solo es tan bueno como su última decisión.

La "toma de decisiones del CEO" es un conjunto de habilidades que debe desarrollarse como cualquier otro. Como una persona que trabaja con líderes a diario, puedo decirles con gran certeza que no todos los directores ejecutivos son iguales en lo que respecta a la competencia de sus habilidades para la toma de decisiones. Nada pondrá a prueba su metal como CEO más que su capacidad para tomar decisiones. Dicho esto, nadie es inmune a la mala toma de decisiones. Todos hemos tomado malas decisiones, nos guste admitirlo o no. Muéstrame a alguien que no haya tomado una mala decisión y te mostraré a alguien que o no está siendo honesto, o alguien que evita a toda costa la toma de decisiones, lo que por cierto, constituye una mala decisión.

Cuando reflexiono sobre las malas decisiones que he tomado, no es que no haya sido capaz de tomar la decisión correcta, pero por alguna razón, no usé una metodología sólida para tomar decisiones. Los instintos solo pueden llevarte hasta cierto punto en la vida, y cualquier persona que opere fuera de un marco sólido de toma de decisiones eventualmente será víctima de un acto de supervisión, información errónea, malentendidos, manipulación, impulsividad o algún otro factor de influencia negativa.

La primera clave para comprender cómo tomar grandes decisiones es aprender a sintetizar la abrumadora cantidad de información entrante, con la que los líderes deben lidiar diariamente mientras toman las mejores decisiones posibles en el momento oportuno. La clave para lidiar con las cantidades voluminosas de información es tan simple como volverse exigente en torno al filtrado de varias entradas.

Comprender que existe una jerarquía de conocimiento es de vital importancia cuando se intenta tomar decisiones prudentes. En pocas palabras... no todas las entradas deben tener el mismo peso en el proceso de toma de decisiones. Al desarrollar un mecanismo de filtrado cualitativo y cuantitativo para su proceso de toma de decisiones, puede tomar mejores decisiones en un período de tiempo más corto. La jerarquía del conocimiento es la siguiente:

• Instinto viseral: Este es un filtro experiencial y/o emocional que muchas veces puede no tener una base actual de apoyo analítico sólido. Dicho esto, en ausencia de otros filtros para la toma de decisiones, a veces puede ser todo lo que una persona tiene que hacer para tomar una decisión. Incluso cuando se dispone de análisis más refinados, sus instintos a menudo pueden proporcionar un control intuitivo muy valioso contra la razonabilidad o el sesgo de otras entradas. La gran ventaja aquí es que la toma de decisiones intuitiva se puede refinar y mejorar. Mi consejo es trabajar realmente para volverse muy perspicaz.
• Datos: Los datos sin procesar se componen de hechos dispares, estadísticas o entradas aleatorias que en sí mismos tienen poco valor. Sacar conclusiones basadas en datos en su forma cruda conducirá a decisiones erróneas basadas en conjuntos de datos incompletos.
• Información: La información es simplemente un conjunto de datos evolucionado o más completo. Por lo tanto, la información se deriva de una colección de datos procesados donde se ha agregado contexto y significado a hechos dispares que permiten un análisis más completo.
• Conocimiento: El conocimiento es información que ha sido refinada por análisis de tal manera que ha sido asimilada, probada y/o validada. Lo que es más importante, el conocimiento es procesable con un alto grado de precisión porque existe una prueba de concepto.

Aunque las personas a menudo tratan la teoría como conocimiento y la opinión como un hecho, no son lo mismo. He sido testigo de cómo muchos ejecutivos inteligentes desdibujan las líneas entre la realidad y la ficción, lo que resulta en una decisión desacertada cuando las decisiones se toman bajo una presión extrema y fuera de un marco sólido de toma de decisiones. Las decisiones tomadas por instinto o a nivel de datos se pueden tomar rápidamente, pero ofrecen un mayor nivel de riesgo. Las decisiones a nivel de información permiten un mayor grado de gestión de riesgos, pero aún no son tan seguras como las decisiones basadas en el conocimiento procesable.

Otro aspecto que debe tenerse en cuenta en el proceso de toma de decisiones es la fuente de la entrada Creo que fue Ciro el Grande quien dijo "diversidad en el consejo, unidad en el mando", lo que significa que los buenos líderes buscan el consejo de los demás, pero mantienen el control de mando sobre la decisión final. Si bien la mayoría de los líderes exitosos suscriben esta teoría, la pregunta real no es si debe buscar consejo, sino dónde y cuánto consejo debe buscar. Ve más información, o la información incorrecta, no necesariamente agrega valor a un proceso de toma de decisiones. El volumen por el bien del volumen solo tenderá a confundir las cosas, y buscar aportes de fuentes que no pueden ofrecer contribuciones significativas probablemente sea una pérdida de tiempo. Otros dos temas que deben tenerse en cuenta en su proceso de toma de decisiones en relación con la fuente de entrada son los siguientes:

1. Credibilidad: ¿Cuál es el historial de su fuente? ¿La fuente es confiable y creíble? ¿Están entregando datos, información o conocimiento? ¿La fuente le dirá lo que quiere escuchar, lo que quiere que escuche, o le proporcionará la versión sin editar de la fría y dura verdad?
2. Parcialidad: ¿Existen agendas ocultas y/o contrapuestas que están coloreando la entrada que se recibe? ¿Se proporciona el insumo en beneficio de la fuente o en beneficio de la empresa?

La complejidad del panorama empresarial actual, combinada con las expectativas de rendimiento cada vez mayores y la velocidad a la que se deben tomar las decisiones, son una receta potencial para el desastre para el ejecutivo de hoy, a menos que se establezca una metodología definida para la toma de decisiones. Si incorpora las siguientes métricas en su marco de toma de decisiones, minimizará las posibilidades de tomar una mala decisión:

1. Realizar un análisis de situación: ¿Qué es lo que motiva la necesidad de una decisión? ¿Qué pasaría si no se toma ninguna decisión? ¿A quién afectará la decisión (tanto directa como indirectamente)? ¿Qué datos, análisis, investigación o información de respaldo tiene para validar las inclinaciones que impulsan su decisión?
2. Someta su decisión al escrutinio público: No hay decisiones privadas. Tarde o temprano, los detalles que rodean cualquier decisión probablemente saldrán a la luz. Si su decisión se publicara en la portada del periódico, ¿cómo se sentiría? ¿Qué pensaría tu familia de tu decisión? ¿Cómo se sentirían sus accionistas y empleados acerca de su decisión? ¿Ha buscado consejo y/o retroalimentación antes de tomar su decisión?
3. Realizar un análisis de costo/beneficio: ¿Los beneficios potenciales derivados de la decisión justifican los costos esperados? ¿Qué sucede si los costos superan las proyecciones y los beneficios no alcanzan las proyecciones?
4. Evaluar la relación riesgo/recompensa: ¿Cuáles son todas las recompensas posibles y, cuando se comparan con todos los riesgos potenciales, las probabilidades están a su favor o están en su contra?
5. Evaluar si es lo correcto: Respaldar decisiones que todos apoyan no requiere mucho descaro. Por otro lado, respaldar lo que uno cree que es la decisión correcta frente a una tremenda controversia es de lo que están hechos los grandes líderes. Mi esposa siempre me ha dicho que “no puedes equivocarte si lo haces bien” y, como de costumbre, creo que su consejo es acertado… Nunca comprometas tu sistema de valores, tu carácter o tu integridad.
6. Haga la decisión: Quizás lo más importante es que debe tener un sesgo hacia la acción y estar dispuesto a tomar la decisión. Además, como director ejecutivo, debe aprender a tomar la mejor decisión posible incluso si posee un conjunto de datos incompletos. No caiga presa de la parálisis del análisis, sino que tome la mejor decisión posible con la información disponible utilizando algunos de los métodos mencionados anteriormente. Oportunidades y no estático, y la ley de rendimientos decrecientes se aplica a la mayoría de las oportunidades en el sentido de que cuanto más espere para aprovechar la oportunidad, menor será el rendimiento. De hecho, lo más probable es que la oportunidad se evapore por completo si esperas demasiado para aprovecharla.

Si desarrolla la combinación adecuada de un sesgo para la acción con un enfoque analítico para la toma de decisiones, su valor como director ejecutivo seguramente aumentará. Buena suerte y buena toma de decisiones...