La parte final de esta serie equilibrará las necesidades con los compromisos, hará surgir oportunidades tangenciales para expandir horizontes y liberarse de la miopía en ese escurridizo candidato a la gerencia del 'unicornio'. Volvamos a la escena otra vez, y el listón todavía está alto. La dinámica en las firmas de Private Equity es rápida, agresiva y conquistadora. Como líder inversionista, se está familiarizando más con la forma de abordar los problemas de gestión de liderazgo sénior en una empresa de cartera recién adquirida.
Más allá de relajar los requisitos de credenciales específicas, el éxito puede depender de la capacidad de pensar lateralmente y buscar candidatos con experiencia tangencial. Un ejemplo simple quizás sea el director ejecutivo de una gran empresa de moldeo por inyección, que podría ser muy adecuado para una empresa cervecera y embotelladora. Ambas son industrias de proceso de alto volumen de capital intensivo.
En un segundo lugar cercano a la experiencia anterior de la cartera de empresas, que abordé en la segunda parte, se encuentra la importancia del conocimiento y la experiencia directos del sector industrial. El nuevo CxO tendrá la tarea de definir y diseñar la estrategia, hacer propuestas de inversión y defenderlas, para que tengan profundidad en el sector relacionado y un cerebro del tamaño de un elefante. Ciertas posiciones de liderazgo funcional y sectores de la industria pueden ser menos estridentes en esta pregunta. El candidato a director financiero podría arreglárselas solo con una amplia experiencia en el sector de la fabricación, las finanzas o la tecnología.
Desde la experiencia, mantener un ojo en el conocimiento de un candidato sobre cómo funciona un modelo de negocio específico es esencial y no negociable. Es imperativo sondear a los candidatos en las sutilezas delicadas de su negocio, por ejemplo, cómo el rendimiento del capital se ve afectado por elementos en las profundidades de la etapa de producción. Un socio de búsqueda con conocimiento de la industria es fundamental.
Establecer claridad en torno a estos requisitos bloquea instantáneamente la búsqueda en un conjunto cada vez más reducido de credenciales de la industria.
Realice una evaluación honesta de la complejidad del modelo comercial y la propuesta de valor de su empresa de cartera, el tamaño del negocio, el tamaño de una organización y el proceso de ventas antes de establecer parámetros estrictos para el puesto. No sea culpable de inflar en exceso la singularidad de una empresa y descarte cómo los forasteros pueden adaptarse. Dicho esto, un candidato, por ejemplo, con una excelente formación técnica, podrá aprender un producto o servicio y, como prueba de la realidad, potencialmente en menos tiempo que encontrar un experto perfecto que provenga de un competidor.
Es posible que el candidato ideal no se materialice a partir de un perfil de director ejecutivo tradicional, lo que significa que su currículum puede verse diferente de lo esperado. Los compromisos pueden incluir no ser estrellas de la escuela de negocios o incluso no ser graduados. Quizás comenzaron sus carreras en un entorno muy diferente, por ejemplo, un reportero gráfico que ha viajado mucho o incluso un emprendedor tecnológico fracasado.
Subconscientemente sabrás cuándo un candidato es material para CEO. No son las casillas marcadas en su lista de competencia de experiencia o los éxitos pasados, en la medida en que irradian confianza y una sensación de carisma desde el primer momento, lo que no significa que sean extrovertidos, toros o callados; simplemente exudan 'presencia'.
Independientemente de las credenciales que tengan los candidatos, es probable que sean luchadores de trincheras con habilidades blandas y carisma para liderar y diluir egos. Es posible que se hayan enfrentado a numerosos contratiempos y tengan historias de errores, aunque probablemente tengan un currículum de rápido movimiento y una rápida ascensión una vez que encontraron su vocación. Estos son ingredientes saludables para el éxito en una empresa de cartera.
Aunque los compromisos tangenciales están disponibles en un pináculo funcional, reconozca que un candidato a ejecutivo sénior con los años de experiencia requeridos tendrá rasgos amplios incorporados. Le resultará difícil moverse entre los roles de gestión funcional. Si el puesto está operativo, contrate un gerente de operaciones y un jefe de finanzas.
Se pueden rastrear tangencialmente otros roles que han requerido un fuerte liderazgo pero que podrían no haber sido un CEO en su sector específico; un capitán de barco, un líder militar, un decano de la escuela.
Lo que se está volviendo más frecuente hoy en día es garantizar que un candidato esté completamente familiarizado con lo digital. No necesitan saber codificar, pero deben comprender cómo la codificación puede cambiar su negocio, evaluar soluciones y estar bien versados en lo que sucede en la información y la tecnología. El dominio de Facebook no califica. Ir más allá de las barreras de edad más bajas.
La discusión anterior y partes uno, dos, y Tres, se esfuerza por subrayar que, en muchos casos, la búsqueda de candidatos puede moverse tangencialmente y hacer compromisos con el ideal. La contratación de un competidor cercano o de otra compañía de cartera llenará la brecha con un líder competente, pero simplemente reciclar candidatos conocidos puede dar, en el mejor de los casos, un rendimiento deslucido similar al de los competidores. Mientras tanto, el cronograma para encontrar un candidato ideal para la empresa de cartera podría ser inaceptable. Puede ser mejor centrarse en alguien menos atado a las limitaciones de una industria y más motivado para aplicar un nuevo liderazgo de pensamiento para crear, disculpe el cliché. rendimiento revolucionario.
Tenga en cuenta que la contratación de PE para una empresa de cartera no es solo competir contra otros, sino competir contra todos los sectores para atraer talento excepcional. El candidato adecuado probablemente será un tomador de riesgos; no tendrán éxito si no tienen éxito.
Construye una relación con un socio de búsqueda de ejecutivos que entiende el modelo de negocio de su cartera y tiene un extraño sentido de evaluación. Saben dónde reside el talento de nicho y pueden recurrir a una red global de socios con áreas de especialización sectoriales, geográficas y tecnológicas profundas. Una empresa de renombre como N2Growth marcará la diferencia. Aquellos que pueden navegar a través del compromiso y pensar tangencialmente son cruciales.
Por último, no permita que su candidato 'as' adivine motivos, objetivos y planes de salida. Y de manera similar, una vez a bordo, no establezca metas en el vacío. Fantasy Land no ayudará a su nuevo empleado en el desarrollo, la comunicación, la transformación y la gestión del negocio dentro de su empresa de cartera. Cuanto más pueda compartir dónde quiere estar, más podrán alinearse e impulsar hacia los mismos objetivos. El puesto es para un líder maduro y profesional que avanzará hacia sus aspiraciones y encontrará el punto de apoyo correcto en el equilibrio para alcanzar metas alcanzables.
Las evaluaciones toman tiempo para sacar a la luz candidatos compatibles, y las herramientas de evaluación integrales serían invaluables para revelar rasgos de personalidad significativos, cómo podría desempeñarse el candidato bajo presión y si sus objetivos se superponen bien con el puesto.
Buscar e incorporar al mejor líder de CxO posible es fundamental para lograr el crecimiento proyectado, pero no se olvide de permitir su éxito. Es probable que su organización tenga acceso a herramientas maduras de desarrollo y talento para apoyar a su nuevo mejor amigo. Del mismo modo, su asesor de búsqueda puede reforzar aún más el desarrollo, así que invítelos a realizar un seguimiento activo con desarrollo de liderazgo.
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