Debido a numerosas solicitudes, accedí a publicar una reimpresión de un artículo que escribí anteriormente que describe el valor innegable de talento en el lugar de trabajo. Aquí tienes…
A menudo me piden que escriba o hable sobre temas relacionados con el reclutamiento y retener talento. Sin embargo, la mayor parte de lo que escribo son todas las fases del ciclo de vida de la gestión del talento que vienen después de la fase de reclutamiento, lo que lleva a la capacidad de una organización para desarrollar y retener su talento con éxito. Si bien la lucha por adquirir los mejores talentos no es un problema comercial nuevo, el panorama competitivo cada vez mayor y las crecientes demandas de los clientes hacen que el "factor de talento" sea un punto definitorio en la capacidad de una empresa para generar un crecimiento sostenible en ingresos, ganancias y valor de marca.
Cuando me preguntan si puedo identificar el atributo más responsable del éxito de una empresa, una respuesta plausible podría ser la calidad de la empresa. liderazgo. Otra respuesta probable sería la calidad del producto o servicio de una empresa. Sin embargo, las dos opciones antes mencionadas (así como casi cualquier otra respuesta que se le ocurra) serían un resultado natural de la respuesta correcta... En pocas palabras, la calidad del talento de una empresa es la propuesta de valor competitivo más importante que existe. negocio posee.
El capital humano de calidad es un activo catalítico que se puede aprovechar de manera efectiva en toda la empresa para generar creatividad, colaboración, impulso, velocidad, lealtad del cliente, una cultura corporativa dinámica y prácticamente cualquier otra fuerza de influencia positiva en el universo corporativo. Es el talento de calidad el que diseña prácticas comerciales sólidas, crea grandes planes estratégicos, comprende el valor de la innovación, supera obstáculos, rompe barreras, crea crecimiento y construye una marca duradera.
Ahora que hemos definido el valor del talento, comprendamos cómo atraerlo, hacerlo crecer y retenerlo. La respuesta está en conformarse con nada menos que un compromiso total y completo con la calidad de arriba hacia abajo, sin excepciones. Hay verdad en el viejo axioma de que “la calidad engendra calidad”.
Ganar la guerra por el talento comienza con el compromiso de una empresa con un liderazgo de calidad. El liderazgo ejecutivo de calidad atraerá a la gestión de calidad, y la gestión de calidad atraerá a personal de calidad. El talento de calidad producirá procesos y productos de trabajo de calidad, atrayendo clientes, inversores, socios, vendedores y proveedores de calidad. Esta cadena de valor impulsada por la calidad producirá una cultura corporativa de calidad y una marca duradera conocida, lo adivinó, por su asociación con la calidad.
La calidad no es una característica bien servida por la aplicación fraccionada. No atraerá clientes de calidad o talento si tiene el mejor plan de compensación de su clase pero una oferta de productos de baja calidad. Más bien, atraerá a empleados mercenarios que buscan explotar un plan de compensación y que decepcionarán a los clientes que, a su vez, buscarán consuelo en sus competidores. La regla de oro es nunca sacrificar la calidad en ningún nivel ni por ningún motivo.
La conclusión es que un compromiso con la calidad posicionará a una organización de tal manera que tendrá pocos problemas para competir en la guerra por el talento. Si todo lo relacionado con su organización se basa en la calidad, su cultura se venderá en gran medida por sí misma. Mi posición es que alguien debería querer trabajar para ti más de lo que tú quieres. Suponga que está dedicando demasiado tiempo a vender su empresa. En ese caso, significa que no está hablando con la persona adecuada o que la persona con la que está hablando no comprende claramente los aspectos cualitativos de su organización. No es raro que una empresa construida sobre una base de calidad escuche cosas como: "No pensé que fulano de tal fuera reclutable" o "No pensé que fulano de tal trabajaría alguna vez para alguien". otra vez”, o mi favorito personal, “Deben haber pagado una fortuna para contratar a tal y tal”.
1. Reclutamiento: Desarrolle y use un proceso sólido en sus esfuerzos de reclutamiento que comience con un enfoque de contratación basado en valores. Esto no significa solo contratar a un productor de primer nivel, sino contratar a una persona de calidad con integridad y carácter. Un nuevo empleado debe ser alguien que haya invertido en sí mismo, haya tomado buenas decisiones profesionales, comprenda por qué quiere ser parte de su organización, sea un excelente comunicador y un jugador de equipo. No contrate rápidamente basándose en un presentimiento; tómese un tiempo en el proceso de entrevista para permitir que el posible nuevo empleado tenga una idea de su cultura y empresa. Nunca sobrevenda la empresa; de hecho, revele todos los problemas y debilidades de la organización para que el nuevo empleado pueda tomar una buena decisión que luego no se deshaga por mensajes o prácticas inconsistentes.
2. Entrenamiento: La asimilación adecuada de un nuevo empleado durante la transición a una nueva empresa es fundamental. Para crear una cultura homogénea y tener una continuidad de mensajes (tanto interna como externamente), todos, independientemente de la experiencia, deben pasar por el mismo proceso de capacitación. Además, los programas de capacitación y educación continua deben estar disponibles para alentar y estimular el crecimiento profesional y evitar que una organización caiga presa de la obsolescencia. Todos los nuevos empleados deben tener opciones de carrera claramente definidas y una trayectoria profesional en la que se entiendan los requisitos y las expectativas.
3. Liderazgo: Es importante ser mentor, no administrar, y liderar en lugar de gobernar. A todos dentro de una organización se les debe asignar un mentor que pueda entrenar, solucionar problemas, inspirar, motivar y guiar a un empleado para lograr el éxito. Las líneas claras de comunicación en toda la empresa evitarán que la falta de comunicación cree problemas innecesarios. Un desempeño deficiente es indicativo de un liderazgo deficiente. Si tiene problemas continuos de desempeño que no se pueden corregir, entonces realmente tiene un problema de liderazgo.
4. Soporte: La retención es en gran medida una cuestión de construir una plataforma y una cultura que posicione a sus empleados para el éxito. Si sus empleados no cuentan con los conjuntos de herramientas y el apoyo administrativo, de marketing y de liderazgo necesarios para prosperar con éxito en sus roles individuales, entonces los ha preparado para fracasar y no tendrá éxito en sus esfuerzos por retener al personal. Un entorno colaborativo se nutre del intercambio de información, la inteligencia empresarial y la gestión del conocimiento. Si no existe una plataforma que admita este tipo de iniciativas, los empleados buscarán otros empleadores que lo hagan.
5. Reconocimiento: El reconocimiento puede y debe venir en muchas variedades. Todo, desde la compensación fija y variable, el entorno, el avance/promoción, los incentivos, la propiedad/participación, los premios internos y externos y la exposición a un simple agradecimiento pueden ser elementos clave en la retención de los empleados. Si su cultura no recompensa a sus empleados por sus contribuciones, nuevamente buscarán otros empleadores que lo hagan.
Identificar, reclutar, motivar, implementar, desarrollar y retener talento de calidad no es complejo, pero es difícil porque requiere un compromiso significativo de tiempo, dinero, energía y esfuerzo. Según mi experiencia, para muchos ejecutivos es más fácil quejarse de su situación actual que tomar las medidas necesarias para crear el ambiente y la cultura adecuados. Para las empresas dispuestas a comprometerse con la calidad, no encontrarán mejor retorno de la inversión que una cultura corporativa próspera compuesta por empleados talentosos, productivos y leales.
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