Mejorar la fuerza del banco de liderazgo

En nuestras reuniones con CEOs y directores de RH, es evidente que existe una creciente preocupación dentro de las organizaciones por fortalecer a los líderes actuales y apoyar la bancada de los futuros.

UNdespués de leer de Gartner informar sobre Cómo desarrollar la fuerza del banco de liderazgo, estas son mis conclusiones: RRHH ya invierte 23% de su presupuesto de Formación y Desarrollo en Liderazgo y 27% en los profesionales de alto potencial. Acerca de $3,750 por HIPO anualmente. Además, los ejecutivos están invirtiendo más tiempo en actividades de gestión de la sucesión. Y, sin embargo, los grupos de talentos y la confianza en los futuros líderes internos continúan debilitándose.

La realidad es que hoy en día las habilidades de los líderes apenas han cambiado. Cuando el entorno empresarial en el que deben operar los líderes y las organizaciones ha cambiado considerablemente. ¿Cuáles son los cambios más relevantes en el nuevo entorno empresarial?

Estamos, nos guste o no, en una era de CAMBIO, y en un cambio de era. Una era de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad sin precedentes (VUCA). Con tecnologías exponenciales, múltiples generaciones en el lugar de trabajo, nuevos competidores fuera de la industria que desafían a los titulares, la nueva realidad de Covid-19...

Todos estos eventos están contribuyendo a crear este entorno en constante cambio que desafía a todas las organizaciones "tradicionales", incluida la suya.

¿Cómo afectan al Liderazgo? Primero, el liderazgo es más complejo. Hoy en día, es necesario consultar a más partes interesadas, los equipos trabajan desde casa y están repartidos por todo el mundo, los líderes adoptan áreas de control más amplias y, como resultado, tienen menos tiempo disponible para sus equipos.

En segundo lugar, los roles de liderazgo se transforman con mayor frecuencia. Se eliminan algunos roles, mientras que se crean otros nuevos. Y los que quedan están cambiando rápidamente.

Y tercero, a medida que cambian los roles, las capacidades de los líderes deben transformarse. Los desafíos contextuales tienen un impacto significativo en las capacidades requeridas para que los líderes tengan éxito. Los diferentes contextos tienen diferentes desafíos que los líderes deben superar. Si bien estos desafíos son inherentemente difíciles de superar, requieren diferentes capacidades de liderazgo. La experiencia específica en un desafío mejora el éxito de un líder. Y el desempeño del líder mejora cuando sus habilidades y experiencia coinciden con los desafíos de un rol específico.

La palabra “Transformación” está en boca y mente de los líderes de todas estas organizaciones, con derivaciones que apuntan hacia la digitalización, nuevos modelos de negocio, liderazgo, cultura… Toda la organización parece necesitar ser “transformada” para afrontar los retos presentes y futuros si no quiere desaparecer en el proceso en manos de competidores más ágiles y mejor adaptados a la nueva realidad. Pero ¿“transformados” cómo y hacia qué?

Por lo tanto, los desafíos contextuales incluyen tener éxito en entornos VUCA, liderar equipos dispersos geográficamente, transformar una cultura de alto conflicto o entregar productos, servicios o procesos que cambian rápidamente. Como resultado, se requieren competencias clave como orientación a resultados, resolución de problemas, agilidad, colaboración, comunicación bidireccional y flexibilidad general.

Los conductos de liderazgo actuales no funcionan. La mayoría de las organizaciones intentan crear un banco de liderazgo sólido mediante la gestión de una cartera de sucesores que tienen el potencial para ocupar un puesto o rol específico, pero este enfoque se desmorona en el entorno actual.

¿Cuáles son las dinámicas que ponen en peligro la efectividad de las estrategias actuales de sucesión de liderazgo? Algunos proyectos no llegan a ninguna parte, ya que todos los años se eliminan algunos puestos de liderazgo o se coloca a muchos líderes en puestos recién creados. Otras canalizaciones son demasiado estrechas, ya que la mayoría de las organizaciones identifican menos del 10% de su fuerza laboral como HIPO. O atascado, ya que la mayoría de los candidatos a sucesores no perciben la oportunidad significativa de progresar en su carrera profesional en sus empresas. Incluso rusty, como un tercio de las organizaciones, cambiaría a los miembros de su equipo de liderazgo si tuviera la oportunidad.

Cuando la organización tiene un banco de liderazgo débil, el desempeño disminuye. Además, debe llenar los puestos de liderazgo sénior con candidatos externos, que podrían ser más costosos, más lentos de incorporar o más propensos a fallar si hay un estilo de liderazgo o una desalineación cultural.

La alternativa al individuo actual planes de sucesión es gestionar un enfoque de cartera de liderazgo. ¿Cómo debemos pasar del sistema tradicional al nuevo? Un buen comienzo es entender bien estos conceptos básicos:

Planificación Estratégica de Sucesión: basada en la demanda proyectada, no solo en la oferta actual. Alinee la estrategia de liderazgo con la estrategia organizacional y diseñe HIPO y procesos de sucesión para cumplir con los futuros roles y requisitos de liderazgo, no solo con los roles y vacantes existentes.

Abastecimiento amplio: amplíe, no solo profundice, su búsqueda de futuros líderes, aumentando el acceso al talento entre organizaciones a través de una transparencia más amplia. Fomentar la aspiración de los empleados a puestos de liderazgo. Diseñar estrategias de abastecimiento y retención para grupos subrepresentados, asegurando que los esfuerzos de diversidad, inclusión y pertenencia se reflejen en el banco de liderazgo.

Diversificación deliberada: identifique y desarrolle futuros líderes para algunos roles y contextos diferentes, no para una agilidad infinita. Incluir la movilidad, no solo encajar en un único rol, en los criterios de identificación de sucesores. Diseñe trayectorias profesionales de liderazgo en torno a unos pocos requisitos de experiencia diversificados, no específicos.

Reequilibrio del equipo de liderazgo: reequilibre su equipo de liderazgo con regularidad, ya que la sucesión no termina con la colocación. Alinee la mentalidad y el comportamiento de los líderes actuales con los requisitos de liderazgo empresarial, no solo con el rol. Reasigne líderes en función de las fortalezas complementarias, no solo del rol adecuado. Transición de líderes fuera, no solo hacia, posiciones si se desalinean.

Como dijo Jack Welch Antes de que seas un líder, el éxito se trata de crecer tú mismo. Cuando te conviertes en un líder, el éxito se trata de hacer crecer a los demás..