¿Realmente el cliente siempre tiene la razón? ¿Hasta dónde debe ir una empresa para satisfacer a su clientela o base de clientes? que es lo perdido oportunidad costo asociado con la rotación de clientes? ¿Hay un punto en el que satisfacer al cliente es realmente perjudicial para el empresa, o volviendo a la pregunta original, ¿el cliente siempre tiene la razón? En la publicación de hoy, compartiré mi opinión sobre la validez de este viejo axioma comercial y también ofreceré algunas ideas sobre dónde trazar la línea...
Creo que todas las empresas deben tener mucho cuidado y preocupación al determinar cómo sus clientes y clientes son tratados. El tiempo, la energía y el costo asociados con la adquisición de un cliente son sustanciales, los beneficios de retener a los clientes son considerables y los costos asociados con la rotación de clientes son significativos. Siempre me sorprende la cantidad de dinero que se gastará para adquirir un nuevo cliente, pero la poca atención que se presta a garantizar la satisfacción del cliente después de la venta. Hay una gran verdad en el viejo axioma que dice: “Si no estás sirviendo bien a tu cliente, alguien más lo hará”.
Si como ejecutivo cree que el servicio al cliente es problema de otra persona, tiene un problema mucho mayor de lo que cree. Si bien creo que la mayoría de los directores ejecutivos conocen el concepto de valor del ciclo de vida, no estoy seguro de que realmente entiendan el costo real de perder un cliente.
Supongamos que el valor de por vida de un cliente para la empresa X es $2,000 dólares. Si la empresa X pierde solo un cliente, la pérdida total del ciclo de vida podría ascender a decenas de miles, si no a cientos de miles. Si no me crees considera los siguientes 7 puntos:
- La rotación inicial: Primero tienes el $2,000 dólares de por vida valor pérdida atribuida a la agitación de la propia cuenta.
- Costos hundidos de adquisición: No olvide agregar el costo de adquirir la cuenta para empezar. Gastó dólares muy reales para adquirir la cuenta, por lo que debe tenerlo en cuenta en la ecuación total. Te dejaré elegir el porcentaje que deseas usar y agregarlo al número total.
- Costos de reemplazo: ¿Recuerda el número de costo de adquisición que acaba de calcular arriba? Bueno, debe volver a agregarlo, porque ahora debe salir y reemplazar al cliente que acaba de perder. Por cierto, probablemente debería multiplicar el número del costo de adquisición por 5, ya que cuesta alrededor de 500% más adquirir un nuevo cliente que retener uno existente.
- Ingresos auxiliares perdidos: En promedio, una sola cuenta es buena para un aumento de ingresos de venta cruzada/venta ascendente de 30 -40% con el tiempo a medida que nuevos productos, servicios, empresas conjuntas, etc. se ponen en línea y se ofrecen a cuentas existentes. Esto significa que, de manera conservadora, puede esperar perder otros $600 dólares de ventaja en nuestro ejemplo de $2000 dólares.
- Ingresos por referencia perdidos: Dependiendo de su negocio, y de si tiene o no un proceso sólido de adquisición de clientes, una sola cuenta debería ser buena para un mínimo de 2-3 referencias (directas o indirectas) anualmente. Durante un período de 10 años, suponiendo solo 2 referencias anuales, sin que se agregue ningún valor de venta cruzada o de venta adicional, acaba de perder otros $200,000 dólares.
- Pérdida de referencias de segunda y tercera generación: Pero espera; simplemente empeora... Esas referencias perdidas mencionadas anteriormente también le habrían dado 2-3 referencias cada año, y si lleva a cabo esta fórmula durante 20 años, la pérdida de una sola cuenta podría costarle fácilmente a su organización más de un millón de dólares en pérdidas. ingresos.
- Impacto de marca negativo: Si no es lo suficientemente malo ya, una cuenta perdida fácilmente puede tener un impacto negativo en las ventas futuras debido a la difusión de la noticia de su mala experiencia con su empresa. El cliente promedio insatisfecho persuadirá a otras 10 a 20 personas para que no hagan negocios con su empresa. Si el cliente molesto toma su insatisfacción en línea y la amplifica a través de las redes sociales, podría ver un problema mucho mayor. Esto no solo afectará sus ingresos, sino que también puede contaminar el valor de su marca.
La conclusión es que es muy costoso perder una cuenta. Dicho esto, también creo que hay un punto en el que los clientes pueden comenzar a abusar de la buena voluntad de los comerciantes y proveedores de servicios que trabajan tan duro para ganar su negocio. Entonces, ¿cuándo un cliente cruza al lado oscuro y se convierte en tu peor pesadilla? La respuesta es bastante simple: cuando el chirrido de la rueda se vuelve tan fuerte que el daño cerebral involucrado en engrasarlo se vuelve demasiado alto si una cuenta no trata de buena fe si no es rentable mantenerlos, o cuando puede reemplazarlos con cuentas más rentables.
Lamentablemente, la experiencia me ha demostrado que un pequeño porcentaje de clientes/clientes vive por la oportunidad de ejercer su poder percibido sobre sus comerciantes, vendedores, proveedores y proveedores de servicios profesionales. Estos clientes son las proverbiales “ruedas chirriantes” que exigen ser engrasadas. Estos son los clientes verbalmente abusivos que esperan una consideración especial y cuyas demandas pueden exceder con creces los límites de la razón. De hecho, hay un punto en el que los "malos clientes" pueden erosionar los márgenes, afectar negativamente la moral o incluso empañar una marca. Estos clientes no sólo son no cierto, pero también merecían ser despedidos…
Los siguientes consejos lo ayudarán a minimizar la cantidad de malos clientes atendidos por su empresa y le mostrarán qué hacer una vez que un cliente cruza al lado oscuro:
- Alinear expectativas: Siempre que sea posible, y especialmente si su negocio puede darse el lujo de elegir a sus clientes, asegúrese de que las expectativas mutuas estén definidas y alineadas desde el comienzo de la relación. Asegúrese de que su cliente comprenda qué tipos de comportamientos de los clientes se aceptarán y qué tipos de comportamientos no se tolerarán.
- Desarrollar cuadros de mando de clientes: En realidad, debe perfilar a su clientela de modo que comprenda la diferencia entre buenas cuentas y malas cuentas. Al igual que tiene revisiones de desempeño para sus empleados, también debe realizar un análisis de cómo se están desempeñando sus clientes. No todas las cuentas son acumulativas, y más cuentas de las que cree pueden, de hecho, ser dilutivas.
- Facturación de cuentas malas: Cuando se identifica a un cliente como una cuenta mala que no se puede salvar ni vale la pena rescatar, debe considerar seriamente despedir al cliente. Evalúe el nivel inferior de su clientela cada año y busque actualizar su clientela ya sea mejorando el rendimiento de la cuenta o liberando al cliente y reemplazando ese negocio con una cuenta de mejor calidad.
Aquellos de ustedes que han trabajado conmigo saben que declaro muy claramente al comienzo de cualquier nueva relación que me reservo el derecho de terminar un compromiso si dicho compromiso resulta ser menos que un esfuerzo fructífero. Si bien me siento privilegiado de servir a mis clientes y estoy agradecido por la oportunidad de ganar su negocio, también creo que las relaciones deben ser de naturaleza recíproca. Los negocios, como dicen, son después de todo una calle de doble sentido...
¿Pensamientos?
