Liderazgo y Cambio

Primero las malas noticias: Si no estás dispuesto a aceptar el cambio, no lo estás listo para liderar. En pocas palabras, el liderazgo no es un esfuerzo estático. De hecho, el liderazgo exige fluidez, lo que requiere la voluntad de reconocer la necesidad de cambio y, finalmente, la capacidad de cambio de plomo. Ahora las buenas noticias: Por mucho que algunas personas quieran crear complejidad en torno al tema de liderar el cambio para beneficio personal, la realidad es que crear, administrar y liderar el cambio es bastante simple. Para probar mi punto, no solo explicaré todo el ciclo de vida del cambio en tres breves párrafos, sino que lo haré en términos simples que cualquiera pueda entender. Como beneficio adicional, también le daré 10 elementos para evaluar si el cambio que está considerando es de valor agregado o simplemente cambia por cambiar...

Una visión general sobre la importancia del cambio:
Si bien existe poco debate acerca de que la implementación exitosa del cambio puede crear una situación extrema competitivo ventaja, no se entiende bien que la falta de hacerlo puede enviar a una empresa (o la carrera de un individuo) a una espiral de muerte. Las empresas que buscan y aceptan el cambio son organizaciones saludables, en crecimiento y dinámicas, mientras que las empresas que temen al cambio son entidades estancadas en camino a una muerte lenta y dolorosa.

Agilidad, innovaciónLa disrupción, la fluidez, la decisión, el compromiso y, sobre todo, un sesgo hacia la acción conducirán a la creación del cambio. Es la implementación del cambio que da como resultado empresas en evolución, en crecimiento y prósperas. Mucho se ha escrito sobre la importancia del cambio, pero hay muy poca información en circulación sobre cómo crearlo realmente.

Si bien la mayoría de los ejecutivos y empresarios han llegado a aceptar el concepto de gestión del cambio como una práctica comercial legítima y el liderazgo del cambio como una prioridad ejecutiva legítima, en teoría, he encontrado muy pocas organizaciones que hayan integrado efectivamente el cambio como una disciplina central y un área de enfoque. en realidad.

Como prometimos, y sin más preámbulos, el ciclo de vida del cambio en tres sencillos pasos:

1. Identificar la necesidad de cambio: La necesidad de cambio existe en toda organización. Aparte del cambio irracional únicamente por cambiar, toda corporación debe cambiar para sobrevivir. Si su entidad no innova y cambia de acuerdo con las necesidades y demandas impulsadas por el mercado, fracasará... es así de simple. El área más compleja que rodea el cambio es concentrar sus esfuerzos en las áreas correctas, por las razones correctas y en los momentos correctos. La ambigüedad y el riesgo pueden eliminarse de la agenda de cambio simplemente centrándose en tres áreas: 1) sus clientes actuales... ¿qué necesita cambiar para atender mejor a sus clientes? 2) clientes potenciales... ¿qué debe cambiar para crear nuevos clientes de manera rentable? y; 3) su talento y recursos... ¿qué cambios deben ocurrir para aprovechar mejor el talento y los recursos existentes?

2. Liderar el cambio: No se puede liderar el cambio de manera efectiva sin comprender el panorama del cambio. Hay cuatro respuestas típicas al cambio: La víctima…aquellos que ven el cambio como un ataque personal a su persona, su rol, su trabajo o su área de responsabilidad. Ven todo a nivel atómico en función de cómo perciben que el cambio los afectará, directa o indirectamente. El espectador neutral…Este grupo no está ni a favor ni en contra del cambio. No se opondrán directa o verbalmente al cambio, ni lo respaldarán de manera proactiva. El espectador neutral simplemente seguirá la corriente sin querer hacer olas y, por lo tanto, con la esperanza de volar perpetuamente por debajo del radar. El crítico…El Crítico se opone a todo cambio. Tenga en cuenta que no todos los críticos manifiestan su resistencia. Muchos críticos permanecen en modo sigiloso tratando de descarrilar el cambio tras bambalinas usando su influencia en los demás. Ya sea abierta o encubierta, debe identificar a los críticos del cambio al principio del proceso si espera tener éxito. El abogado…El Defensor no solo acepta el cambio, sino que también evangelizará la iniciativa de cambio. Al igual que The Critics, es importante identificar a The Advocates al principio del proceso no solo para construir la base de poder para el cambio, sino también para dar impulso y entusiasmo a la iniciativa de cambio. Una vez que haya identificado estos componentes de cambio, debe involucrarlos a todos, enviarles un mensaje adecuado a cada uno de ellos y no cejar. Con los mensajes y la participación adecuados, incluso los adversarios pueden convertirse en aliados.

3. Gestión del cambio: Gestionar el cambio requiere que los actores clave tengan control sobre 4 elementos críticos: 1) Alineación de la visión... aquellos que entienden y están de acuerdo con su visión deben ser aprovechados en el proceso de cambio. Aquellos que no estén de acuerdo deben convertirse o neutralizar su influencia; 2) Responsabilidad…sus agentes de cambio deben tener un nivel de responsabilidad suficiente para lograr los resultados necesarios; 3) Responsabilidad... sus agentes de cambio deben ser responsables de alcanzar sus objetivos, y; 4) Autoridad... si los primeros tres elementos están en su lugar, pero a sus agentes de cambio no se les ha dado la autoridad necesaria para realizar el trabajo, los primeros tres elementos no significarán mucho... debe preparar a sus agentes de cambio para el éxito y no un fracaso al darles las herramientas adecuadas, el talento, los recursos, la responsabilidad y la autoridad necesaria para terminar la carrera.

Ahí tienes; los 3 pilares del cambio en tres breves párrafos. Ahora que comprende el cambio, estos son los 10 puntos que deben validarse antes de lanzar una iniciativa de cambio:

1. Alineación y Compra: El cambio que se está considerando debe estar alineado con los valores generales, la visión y la misión de la empresa. El liderazgo superior debe defender cualquier nueva iniciativa. Si alguien en el nivel C-suite está en contra de la nueva iniciativa, es probable que tenga una muerte lenta y dolorosa.
2. Ventaja: Si la iniciativa no brinda una ventaja competitiva única, al menos debería acercarlo a un campo de juego equitativo.
3. Valor añadido: Cualquier nuevo proyecto debe preferiblemente agregar valor a las iniciativas existentes, y si no, debe mostrar un retorno de la inversión lo suficientemente significativo como para justificar el efecto dilutivo de no mantener lo principal como lo principal.
4. Debida diligencia: Que una idea suene bien no significa que lo sea. Debe esforzarse por validar la prueba de concepto basándose en una investigación detallada y creíble. Haga su tarea: someta la iniciativa de cambio a un conjunto riguroso de análisis de riesgo/recompensa y costo/beneficio. Olvida este paso y no podrás encontrar una roca lo suficientemente grande como para esconderte debajo.
5. Facilidad de uso: Ya sea que la nueva iniciativa esté destinada a su organización, vendedores, proveedores, socios o clientes, debe ser simple y fácil. La usabilidad impulsa la adopción y, por lo tanto, vale la pena mantener las cosas simples. No cometa el error de confundir complejidad con sofisticación.
6. Identificar los riesgos: Nada está libre de riesgos, y cuando piensas que algo está libre de riesgos, es cuando es más probable que termines en problemas. Todas las iniciativas deben incluir disposiciones detalladas de gestión de riesgos que contengan una buena planificación de contingencia y salida.
7. Medición: Cualquier iniciativa de cambio debe basarse en una lógica comercial sólida que impulse la ingeniería y el modelado financiero correspondiente. Tenga cuidado con las proyecciones de alto nivel, como pasteles en el cielo. El cambio que se está adoptando debe ser medible. Los entregables, los puntos de referencia, los plazos y las métricas de éxito deben incorporarse al plan.
8. El proyecto: Muchas empresas tratan el cambio como una forma etérea de hocus pocus de gestión que ocurrirá por ósmosis. Una iniciativa de cambio debe ser tratada como un proyecto. Debe ser detallado y entregable en un cronograma. La iniciativa debe tener un principio, un medio y un final.
9. Responsabilidad: Toda nueva iniciativa debe contener disposiciones sobre rendición de cuentas. Cada tarea debe asignarse y administrarse de acuerdo con un plan y a la luz del día.
10. Procesable: Una iniciativa exitosa no puede permanecer en un estado de planificación estratégica. Debe ser procesable a través de una implementación táctica enfocada. Si la iniciativa de cambio que se contempla es lo suficientemente buena para superar los otros 9 pasos, entonces es lo suficientemente buena para ejecutarla.

¿Ha sido esto útil? ¿Me he dejado algo o tengo algo mal? Apague el sonido abajo en los comentarios…