Dicho sin rodeos, aquellos CEO que no logran convertirse en grandes líderes inevitablemente no lograrán convertirse en grandes directores ejecutivos. Parte de ser un verdadero líder es tener el compromiso de desarrollar no solo sus propias habilidades, sino también las habilidades de quienes lo rodean. Una de las rutas más rápidas hacia la grandeza del liderazgo para un CEO es comprender el valor de crear grandes líderes desde dentro de las filas. Los grandes líderes enseñan, capacitan, asesoran, entrenan e inspiran a quienes los rodean para que se conviertan en lo mejor que pueden ser. En la publicación de hoy, defenderé a los directores ejecutivos como campeones del liderazgo...
Si el éxito de un CEO está directamente asociado con su capacidad para atraer y desarrollar líderes, ¿por qué la mayoría de los CEO no logran comprender la importancia crítica de desarrollo de liderazgo? En mi experiencia trabajando con directores ejecutivos, muchos de ellos simplemente creen que no tienen tiempo para lidiar con eso y, por lo tanto, al delegar el desarrollo del liderazgo, se ha abordado adecuadamente. Nada podría estar más lejos de la verdad…
Los directores ejecutivos que se vuelven ampliamente considerados como grandes directores ejecutivos están dispuestos a asumir la responsabilidad directa del desarrollo de otros líderes. Desempeñan un papel activo en el desarrollo del liderazgo al invertir mucho tiempo en impartir principios, técnicas, ideas, valores y energía emocional a los demás. Comparten su sabiduría y experiencia y acortan la curva de aprendizaje para los ejecutivos más jóvenes, lo que crea un negocio más sólido y dinámico.
Los directores ejecutivos comprometidos con el desarrollo del liderazgo no solo atraerán grandes talento, pero también lo retendrán debido a la creación de una cultura que acoge el conocimiento y el aprendizaje, lo que a su vez se traduce en un mejor desempeño corporativo. Compare esto con los directores ejecutivos que abdican de la responsabilidad en esta área y pagan la penalización de desempeño asociada con tener un equipo de liderazgo mediocre y desmotivado.
Expondré mi caso brindándole algunos ejemplos de directores ejecutivos que lograron grandes cosas enfocándose activamente en el desarrollo del liderazgo. Roger Enrico, ex director ejecutivo de PepsiCo Inc., es uno de los mejores ejemplos de esto. Se sabía que Enrico pasaba casi un tercio de su tiempo dirigiendo una "escuela de guerra" personal para los principales ejecutivos y gerentes de Pepsi. En sesiones que iban desde temprano en la mañana hasta tarde en la noche, Enrico dirigía a nueve ejecutivos a la vez durante cinco días de diálogos y ejercicios en su casa en las Islas Caimán o en su rancho en Montana. Describió sus experiencias, hizo que reflexionaran sobre sus propios estilos operativos y compartió sus opiniones sobre cómo construir, expandir y cambiar el negocio. Se pidió a cada participante que se hiciera cargo de un proyecto que tendría un gran impacto económico. Luego, meses después, cada uno regresaba para una sesión de tres días con Enrico para revisar el progreso del proyecto. Durante el mandato de Enrico, PepsiCo mostró un crecimiento sin precedentes en ingresos y valor de marca. Su enfoque práctico le permitió evaluar a la próxima generación de líderes de la empresa y sacarles muchas ideas que mejoraron las ganancias y la productividad de PepsiCo.
Si bien pocos directores ejecutivos pueden dedicar tanto tiempo al desarrollo del liderazgo como lo hizo Enrico, hay muchos otros ejemplos de directores ejecutivos que comparten sus conocimientos con la misma eficacia. El director ejecutivo de Qwest Communications, Richard Notebaert (anteriormente presidente y director ejecutivo de Ameritech) dirige un diálogo sin restricciones de dos horas con hasta 100 gerentes en programas de desarrollo programados regularmente. El ex director ejecutivo de AlliedSignal, Larry Bossidy, a quien se le atribuyó la transformación de una entidad que alguna vez estuvo asediada en la década de 1990 en una de las compañías más admiradas del mundo celebró religiosamente "reuniones de salto de nivel" o sesiones que eludieron la jerarquía, en desayunos con 10 gerentes al menos una vez por semana. . Este lugar le brindó la capacidad de escuchar, aprender y enseñar a los miembros del personal que, de otro modo, rara vez conocería.
Grandes directores ejecutivos actuales y anteriores como Jack Welch (GE), Steve Ballmer (Microsoft), Warren Buffet (Berkshire Hathaway), Dick Kovacevich (Wells Fargo), John Mackey (Whole Foods), Art Levinson (Genentech), Dick Fuld (Lehman Brothers) ) y muchos otros son ampliamente conocidos por su enfoque práctico de la gestión del talento. Estos directores ejecutivos entienden que el talento engendra talento... También entienden que un gran liderazgo crea grandes marcas, grandes empresas y valor sostenible para los accionistas que existirá mucho después de que dejen la organización.
En pocas palabras... Pase la responsabilidad por el desarrollo del liderazgo y se convertirá en uno más en una larga lista de directores ejecutivos anodinos y de corta duración.
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