piensa en cualquiera CEO de alto rendimiento y encontrará que, por un lado, poseen una extraña habilidad para concentrarse en las actividades de mayor y mejor uso. Si bien la mayoría de los ejecutivos que han alcanzado el nivel C-suite comprenden la importancia de escalar a través de la delegación, demasiados directores ejecutivos luchan con la implementación efectiva del concepto. Hasta el día de hoy, me sorprende la cantidad de directores ejecutivos que todavía poseen tareas, roles, proyectos y responsabilidades que deberían delegarse en otros. Entonces, en la publicación de hoy, compartiré algunos consejos para decidir qué tareas y a quién se debe aplicar el arte de delegar...
Como un CEO es fundamental desarrollar una comprensión profunda de su valor para la empresa y desarrollar aún más una conciencia de las actividades que diluyen dicho valor. La cantidad de actividades que realiza un director ejecutivo ciertamente puede variar según el conjunto de habilidades, la etapa de maduración corporativa y el nivel de talento del resto del equipo ejecutivo. Dicho esto, no obstante, es seguro decir que los directores ejecutivos que encuentran la manera de concentrar la mayor parte de sus esfuerzos en el negocio contra en el negocio serán los CEOs que alcancen los niveles de éxito más altos y sostenibles.
El tiempo de todos es valioso y todo el tiempo debe ser valorado. Dicho esto, una de las primeras cosas que debe comprender como director ejecutivo es cuánto vale su tiempo en relación con los demás en la organización. Hay un atajo simple que le permite extrapolar rápidamente una tarifa por hora de un total anual compensación figura que encuentro útil para fines comparativos rápidos. El cálculo funciona así: si gana $750,000 por año, simplemente elimine los últimos tres ceros de su cifra de compensación anual y divida 750 entre dos. Este cálculo le dará una tarifa por hora basada en una semana laboral de 40 horas y un año de 50 semanas. En este ejemplo, la tarifa por hora de un CEO que gana $750k es de $375 dólares por hora. Entonces, si ejecuta el mismo cálculo en un empleado $100k, encontrará un delta de $325 dólares por hora entre su tarifa por hora y la de ellos. Por lo tanto, cualquier elemento que no constituya un trabajo de $375 dólares por hora, que se puede aprovechar para alguien con una tarifa por hora más baja, proporciona un arbitraje positivo tanto en términos de ahorro de costos como de tiempo recuperado para actividades de mayor y mejor uso.
Otra regla general simple que le permite maximizar la ecuación mencionada anteriormente es aprovechar al nivel más bajo de talento posible y al mismo tiempo garantizar un nivel aceptable de ejecución. Por ejemplo, en lugar de aprovechar el talento $100K en el ejemplo anterior, si se reduce aún más hasta, digamos, un individuo $30k, aumenta el factor de apalancamiento de su organización en casi otros 30%. Las organizaciones más productivas y de alto rendimiento tienen la capacidad de ofrecer soluciones bastante complejas y completar tareas difíciles en los niveles más bajos de su organización.
Ahora que hemos presentado el caso económico de qué y a quién debe apalancar, analicemos qué merece y qué no merece la atención de un director ejecutivo en función del análisis no financiero. En Stephen Covey “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” presentó un marco de decisión simple que ayuda a distinguir entre aquellas actividades que son verdaderamente prioritarias y aquellas que simplemente parecen ser prioridades. La naturaleza humana básica es tal que cada individuo cree que sus problemas y desafíos son verdaderamente importantes y, por lo tanto, deben constituir una emergencia de su parte. Su trabajo como director ejecutivo es poder distinguir rápidamente entre la verdadera emergencia y la emergencia percibida.
Comprensión como delegar efectivamente a los demás de una manera que los prepare para el éxito y no para el fracaso es otra parte clave de la ecuación. Es fundamental comprender que la delegación incorrecta no solo da como resultado que la tarea no se realice, sino que, en la mayoría de los casos, la tarea termina en su escritorio en peor estado que cuando se fue. Verá, si mantiene la autoridad pero delega la responsabilidad, en realidad impide que alguien sea efectivo. Si cede tanto la autoridad como la responsabilidad que no ha delegado, ha abdicado. Si mantiene tanto la autoridad como la responsabilidad de algo pero delega la tarea, está asignando tareas, no delegando. Los líderes inteligentes empoderan a otros delegando la autoridad pero asumiendo la responsabilidad. Sugeriría leer este párrafo al menos 3 veces y luego examinar su estilo de delegación para ver si está siendo efectivo en sus esfuerzos.
La moraleja de la historia es esta: la falta de delegación crea cuellos de botella operativos, la confusión entre delegación y abdicación crea caos en la organización, y la delegación efectiva de autoridad versus tareas crea excelencia personal y operativa. Concéntrese en hacer que los escalones inferiores sean lo más competentes y productivos posible, llevando todas las decisiones al nivel más bajo de la organización sin sufrir un aumento inaceptable en el riesgo de entrega. Los consejos mencionados anteriormente lo ayudarán a construir una organización formidable, hacer un mejor uso de su tiempo y garantizar ganancias en el rendimiento operativo en toda la empresa.
¿Pensamientos?
Este sitio web utiliza cookies.
