Cuando funciona, Grandes datos puede ser algo hermoso: ¿qué organización no querría más información procesable con la que alimentar mejores decisiones basadas en datos en la búsqueda de una ventaja competitiva? Pero en la carrera por adquirir Big Data, los líderes pueden desviarse fácilmente del rumbo con resultados devastadores. De acuerdo a CEM (Divulgación: cliente), solo alrededor de 1/3 de las empresas pueden usar Big Data de manera efectiva. En la publicación de hoy, examinaré las trampas que les esperan a esas empresas en la búsqueda de Big Data.
Claramente, algunas organizaciones (Amazon, Google, el gobierno federal, etc.) están mejor posicionadas para explotar las oportunidades que brinda Big Data que otras. Aquí está la cuestión: no todas las corporaciones tienen acceso, y mucho menos la capacidad de recopilar, evaluar y poner en funcionamiento datos en exabytes (alrededor de mil millones de gigabytes). La cantidad de infraestructura y personal que se necesita para integrar datos de entradas dispares pero ubicuas es asombrosa. La dura realidad es que por cada empresa capaz de aprovechar Big Data, cientos fracasarán en su intento de hacerlo.
MBO's, KPI's, segmentación, analítica y ahora Big Data. Todos los líderes miden cosas: la pregunta es: ¿están midiendo las cosas correctas, por las razones correctas y en los momentos correctos? Aunque no cuestiono el valor de Big Data, prefiero que las organizaciones centren sus esfuerzos de manera realista en poner en funcionamiento conocimiento a cualquier volumen o velocidad que puedan manejar actualmente y luego preocuparse por la escala. Permítanme ser claro: las métricas son, en el mejor de los casos, inútiles y muy posiblemente dañinas, si se miden las cosas equivocadas, y especialmente cuando se valora la cantidad sobre la calidad. en un columna anterior en Forbes Les advierto a los líderes que no confíen demasiado en los "datos" explicando que no todos los datos son buenos datos (vale la pena leer esto).
Según mi experiencia, la mayoría de las empresas al menos intentan medir los elementos 1 y 4, pero muchas veces no logran medir las otras 3 categorías, que también resultan ser las medidas más significativas. Las empresas mejor administradas miden las 5 categorías (así como varios subconjuntos) y se enfocan en los elementos 3 y 5.
Comencemos por indicar lo que debería ser obvio: todas las empresas deben monitorear las mediciones financieras estáticas básicas de ingresos, gastos, punto de equilibrio, ganancias y flujo de caja. Si bien el análisis de estos controladores le brindará información operativa básica, también son algo miopes. La razón por la que digo esto es que, si bien el análisis histórico es importante, es dar el siguiente paso de usar estas mediciones históricas como puntos de referencia para calcular los impulsores de retorno prospectivos que lo ayudarán a ajustar su negocio. Si bien la siguiente descripción general no es exhaustiva, proporciona un excelente punto de partida para impulsar el pensamiento y la conversación productiva.
Controladores de retorno cuantitativo:
Métricas como el rendimiento de los activos (ROA), el rendimiento del capital (ROE), Retorno de la inversión (ROI), el rendimiento del efectivo (efectivo sobre efectivo) y el rendimiento del capital humano (ROHC) le brindarán información más útil que los cálculos estáticos mencionados anteriormente. Lo mejor del análisis de rendimiento es que cada área se puede dividir en varios cálculos de rendimiento cualitativos más refinados.
Controladores de retorno cualitativos:
Un gran ejemplo de análisis de rendimiento cualitativo sería el margen de contribución (CM), que es una medida cualitativa del rendimiento de un segmento, equipo o individuo sobre las ganancias. Otro ejemplo sería el Retorno de la Innovación que sería la medida cualitativa del impacto en nuevas iniciativas. Estos tipos de impulsores de retorno cualitativos le permiten tomar decisiones de inversión prospectivas que pueden tener un impacto inmediato en el negocio.
Controladores de rendimiento cuantitativo:
Las medidas en esta categoría serían elementos como obstáculos de ingresos, tiempo facturable, utilización, obstáculos de producción y niveles de servicio. Estas son las métricas de cómo una organización se desempeña en comparación con sus puntos de referencia.
Impulsores de rendimiento cualitativo:
Las mediciones en esta categoría son donde una organización realmente se vuelve productiva con análisis. Estos conjuntos de métricas se centran en las medidas que rodean las cosas que generan influencia, mejoran la cultura, desarrollan talento, crean compromiso, crean equipos, gestionan la experiencia del consumidor, mejoran la satisfacción del cliente y aumentan el valor de la marca. Llegar al nivel cualitativo de la medición del desempeño es difícil porque a menudo es necesario superar un conjunto de comportamientos y creencias de liderazgo tradicionales.
Hágase esta pregunta... ¿mide las métricas que son de importancia crítica, o solo las que son obvias y fáciles de medir? Si el liderazgo de la empresa puede hacer los ajustes de actitud necesarios para generar responsabilidad y enfocarse en métricas de desempeño cualitativas, encontrarán que son estas medidas las que ayudan a catalizar el crecimiento, permiten la ejecución y crean organizaciones dinámicas.
¿Pensamientos? También me interesaría saber de usted con respecto a cualquier medida/métrica que haya sido particularmente beneficiosa para usted.
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