Comprender cómo maximizar la productividad del CEO se vuelve aún más crítico durante los tiempos de recesión. Por extraño que parezca, cuando se trata de productividad en el C-suite, muchos directores ejecutivos tienden a tener dificultades para determinar qué constituye el mayor y mejor uso de su tiempo. Según mi experiencia, todos los directores ejecutivos, independientemente de su cargo o capacidad, tienden a encontrarse en conflicto con este problema en algún momento. Claramente, todos en el organigrama se enfrentan a este mismo problema, sin embargo, es infinitamente más complicado para el director ejecutivo. En la publicación de hoy, proporcionaré algunas ideas sobre cómo maximizar el uso de su tiempo mientras elimina algunos de los conflictos de decisión internos más típicos...
Uno de los problemas fundamentales que la mayoría de los directores ejecutivos deben abordar cuando se enfrentan a la mejora de su productividad es el hecho de que la mayoría de ellos no tienen una descripción del trabajo. De hecho, de los directores ejecutivos con los que he trabajado a lo largo de los años, solo alrededor de 10% de ellos realmente tenían descripciones de trabajo cuando empecé a trabajar con ellos. Parece que hay una regla no escrita para los directores ejecutivos que dice algo así... cuando alguien alcanza el estimado puesto de director ejecutivo, automáticamente sabe qué hacer, y siempre tiene la respuesta correcta para todos y cada uno de los problemas. La verdad del asunto es que los directores ejecutivos tienen una mayor necesidad de una descripción del trabajo que cualquier otro empleado dentro de la empresa.
Así que les pregunto, ¿por qué entonces, cuando el director ejecutivo tiene más responsabilidad, más rendición de cuentas ante un mayor número de electores y, en última instancia, más riesgo que otros empleados, no se toma el tiempo para definir claramente sus deberes, responsabilidades, obligaciones y desempeño? ¿Expectativas? No hay una respuesta real a esta pregunta, sino que las razones que subyacen a las respuestas consisten en una enrevesada combinación de arrogancia, exceso de confianza, pereza, confusión e ignorancia.
La descripción del trabajo del director ejecutivo es sin duda la descripción del trabajo más corta registrada y, francamente, bastante simple: aumentar éticamente la equidad de los accionistas. El problema radica en decidir cómo un CEO debe realizar esa tarea. Los directores ejecutivos se enfrentan constantemente a decidir entre estrategia y táctica, visión y misión, liderazgo y gestión, comunicaciones internas vs. externas, marca frente a publicidad, marketing frente a ventas, talento frente a recursos, y así sucesivamente. Para complicar aún más estos asuntos, los grandes directores ejecutivos deben tocar todos estos puntos para poder hacer el trabajo.
Mientras que una sola persona claramente no puede hacerlo todo, el CEO tampoco puede abdicar de la responsabilidad. En un extremo del espectro, muchos directores ejecutivos malinterpretan la diferencia entre la responsabilidad final y la responsabilidad cotidiana o, en el otro extremo del espectro, no pueden o no aceptarán la responsabilidad de nada en absoluto. Los CEO verdaderamente grandes entienden claramente su papel y son maestros en la ejecución. Se dan cuenta de la influencia que poseen y del poderoso impacto que sus decisiones y acciones tienen tanto interna como externamente. No asumen demasiada responsabilidad ni la ignoran.
Siempre he creído que el papel del CEO es ante todo ser un líder. El trabajo del CEO es proporcionar liderazgo basado en una visión claramente articulada y una estrategia bien definida. La prioridad número dos es la formación de equipos y la gestión del talento. Si la visión y la estrategia están claramente articuladas, y las personas son contratadas, asesoradas y desarrolladas con base en un modelo de liderazgo basado en valores, entonces desarrollará una cultura corporativa sobresaliente donde la innovación y el desempeño se conviertan en la regla y no en la excepción. Una de las claves principales para generar apalancamiento organizacional es que los directores ejecutivos sepan cuándo, dónde y por qué desplegar (o redistribuir) talento y recursos. Según mi experiencia, es mucho más fácil reclutar talento o adquirir recursos que desplegar talento y asignar recursos adecuadamente.
El CEO exitoso entiende que es responsable de la visión, la misión, la estrategia, la cultura y la gestión del talento, y que los ejecutivos y la gerencia son responsables de los objetivos, las metas, las tácticas y los procesos. Las grandes empresas son enfocadas, colaborativas e innovadoras, lo que solo sucede en una organización creada y dirigida por directores ejecutivos talentosos.
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