Solo 20%-30% de estrategias corporativas y de unidades de negocios brindan con éxito los resultados esperados. Esa es una declaración audaz. Sin embargo, esta estadística ha sido reportada en muchos estudios de firmas y publicaciones acreditadas y refleja mucho de lo que he observado y experimentado durante mi carrera.
A pesar de la conciencia del problema, la estadística en sí no ha cambiado mucho en los últimos 20 años. Lo que nunca deja de sorprenderme es por qué la gente sigue haciendo algo que no funcionó en el 80% de la época. ¿Por qué es tan frecuente esta miopía, esta mentalidad de rebaño y esta racionalización de la mediocridad? Nuestras observaciones y experiencia indican que:
Entonces, ¿cuál es la respuesta? Creo que la respuesta es triple; debemos comenzar a abordar a los líderes no preparados, defectuosos/anticuados procesos, y las personas que no están preparadas para cambio.
1. Liderazgo– Demasiados líderes abordan el desarrollo y la ejecución de la estrategia con una mentalidad equivocada y no han desarrollado las habilidades necesarias para liderar el cambio. Estos líderes tienden a pensar que su papel en este proceso se trata principalmente del desarrollo de estrategias y de decidir qué deben hacer sus organizaciones para tener éxito. La ejecución en su pensamiento y/o su falta de habilidades debe ser delegada a otros y no requiere mucha (o en algunos casos ninguna) participación personal de su parte.
Su mentalidad está relacionada con un concepto que llamo instalación versus realización. La instalación es poner algo nuevo en su lugar. La realización es lograr plenamente los resultados esperados. La instalación es el enfoque de estrategia del “campo de los sueños”; Constrúyelo y ellos vendrán. Esta mentalidad de “instalación” es demasiado común. Esta forma de pensar se basa en un acto de fe que se basa en la suposición de que "instalar" o poner en marcha (es decir, comunicar la estrategia) es suficiente para lograr plenamente los resultados esperados. Como consecuencia, muchas estrategias e iniciativas estratégicas de apoyo se planifican y asignan recursos para “instalar” con la expectativa de que instalación = realización de resultados. La decepción en este escenario es inevitable. Es nada menos que un ejercicio de frivolidad.
Tener una estrategia buena o incluso excelente es solo una parte del desafío. La ejecución es la otra parte (y creo que más difícil) del desafío, y los líderes que han tenido éxito lo entienden desde el principio. Entienden que deben comenzar con el fin en mente, que se debe crear una línea de visión clara hacia el futuro junto con metas ambiciosas y medibles. Involucran a las personas en toda su organización, diseñan la estrategia para la ejecución y su mentalidad desde el comienzo del proceso de la estrategia está en marcha. darse cuenta su visión, con un enfoque en quién, qué, dónde, por qué y cómo conduce al éxito.
2. Proceso– La estrategia fue reconocida en la última parte del siglo pasado como una disciplina de gestión legítima. Gran parte de lo que sabemos hoy sobre la estrategia de gestión se desarrolló en los años 80 y 90. Desde entonces, poco ha cambiado fundamentalmente sobre cómo se desarrolla y gestiona la estrategia. La participación en el proceso de gestión estratégica continúa estando limitada a la dirección ejecutiva, y la mayor parte del trabajo lo realiza un puñado de firmas consultoras. El proceso analiza las necesidades del cliente, la competencia, las economías, la política, las regulaciones, tecnologíay fortalezas y debilidades internas. Y a partir de esta información se formula una estrategia, se establecen objetivos, se identifican acciones y todo se vincula en un documento agradable y profesional. Se realizan presentaciones al Directorio ya la Gerencia Ejecutiva y se aprueba la estrategia. La estrategia se revisa y se “actualiza” anualmente.
Entonces, ¿qué hay de malo en eso que podrías estar preguntando? Bueno, al menos algunas cosas que se me ocurren. El proceso típico requiere una participación limitada de la Junta, el CEO y Dirección Ejecutiva por lo tanto, no crea una propiedad y un compromiso reales desde arriba. El proceso requiere poca o ninguna participación de los otros 99% de la organización, por lo que tampoco se construye ningún compromiso allí. Es lento y costoso. Se basa en supuestos de negocios que están desactualizados y no han seguido el ritmo de la aceleración del cambio. Se basa demasiado en la experiencia externa en lugar de desarrollar la capacidad interna. No está integrado vertical y horizontalmente en toda la organización, en la mayoría de los casos no da como resultado la reasignación de recursos (dinero y personas) en consonancia con la estrategia, no se vincula con las operaciones diarias, no se desarrolla para la ejecución, y no es procesable. Aparte de eso, sin problemas, funciona bien. Obtiene un documento muy costoso pero realmente agradable para colocar en la estantería de la Sala de juntas.
Hablando en serio, si quieres aumentar tu tasa de éxito, prueba un proceso diferente. Creo que encontrará que el 20-30% que tiene éxito aprovecha un proceso de desarrollo y ejecución de estrategias ágil y eficaz que tiene un enfoque implacable en la velocidad y los resultados. Un proceso de “realización de la estrategia” que incorpora e integra las próximas prácticas a la estrategia y el cambio (escribiré más sobre estas “próximas prácticas” en futuros blogs). Siguen consistentemente un proceso de estrategia que comienza con el fin en mente y diseña la estrategia para ser ejecutada con expectativas claras y responsabilidad para lograr resultados comerciales innovadores. Y finalmente, creen en un proceso que reconoce que ninguna estrategia tendrá éxito sin personas que estén listas para ejecutar dicha estrategia.
3 personas– Uno de los mayores contribuyentes al fracaso es la falta de prioridad, vinculación e integración con los programas de desarrollo de personas. No le das las llaves de una Harley Davidson a un niño que solo sabe andar en bicicleta y esperas que la maneje y sobreviva. El desarrollo de una estrategia típica identifica grandes cambios y luego da prioridad a un nuevo producto, servicio e iniciativas de clientes. Estas suelen ser las primeras iniciativas estratégicas financiadas y lanzadas para ejecutar la estrategia. Aquí están las llaves de la Harley, buena suerte chico.
Mi experiencia ha demostrado que este enfoque tiene serios defectos. Sin las capacidades de liderazgo, el talento, el diseño organizacional y la cultura adecuados, es probable que la empresa no tenga las capacidades humanas necesarias para ejecutar, realizar y mantener los resultados. Se debe dar prioridad a una estrategia integrada con los Programas de Desarrollo de Liderazgo que están diseñados específicamente para ejecutar y sostener la estrategia de la organización, liderar el cambio y gestionar iniciativas estratégicas clave. De manera similar, la estrategia debe incluir, informar e integrarse con la gestión del talento, el desarrollo de la cultura y el diseño de la organización. El primer conjunto de iniciativas para ejecutar la estrategia con éxito debe estar en estas áreas que preparan a las personas para los cambios necesarios para crear valor y tener éxito en el futuro.
Un último pensamiento aquí... no se puede tener una discusión sobre estrategia y no mencionar la tecnología. Existen muchas aplicaciones y tecnologías para respaldar el desarrollo y la ejecución de la estrategia. Y muchos para administrar su futuro negocio estatal. Sin embargo, la tecnología es un habilitador (en su mayor parte) y, por lo tanto, debe aprovecharse para respaldar su estrategia, objetivos estratégicos y procesos comerciales. No debería ser al revés a menos que, por supuesto, su negocio venda tecnología.
En resumen, la realización de la estrategia es difícil. Si fuera fácil, habría más ganadores que perdedores. Pero no es imposible, no tenemos que vivir con la falta de resultados del pasado. Espero que seas como yo, en el sentido de que no continuarías haciendo algo que solo funciona 20%-30% del momento. Sabes lo que debes hacer diferente. Solo tienes que armarte de valor para desafiar las convenciones y actuar. Estoy muy seguro de que si puede hacerlo mejor en las áreas de liderazgo, procesos y personas, aumentará drásticamente su éxito y el de su organización.
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