Con todos los ojos puestos en Marissa Mayer en Yahoo y Tim Cook en Apple, la sucesión del CEO es un tema candente en estos días, y con razón. Pocas cosas impactan negativamente en la cultura corporativa, el valor de los accionistas o marca equidad como un CEO fallido. En la columna de hoy, compartiré la razón más común de las sucesiones fallidas de CEO.
No se puede discutir el hecho de que los directores ejecutivos fallidos pueden hacer que una marca caiga en una espiral de declive, lo que puede llevar años, o incluso décadas, para recuperarse, si es que se recupera. De hecho, lo único que se me ocurre peor que un CEO fallido es una serie sucesiva de CEO fallidos (por ejemplo, seis CEO de HP desde 1999 y seis de Yahoo desde 2007). Compare esto con el hecho de que las transiciones de CEO bien planificadas y correctamente ejecutadas pueden aumentar la confianza de las partes interesadas e impulsar un aumento en el precio de las acciones. Es un milagro que más empresas no lo entiendan bien.
Permítanme ser claro: las sucesiones fallan por una razón, y solo por una razón: la falta de liderazgo. Las empresas, las juntas directivas y sus asesores que no logran hacer una transición exitosa del CEO se enfocan más en los procesos tontos que en las personas y la cultura. En pocas palabras, esta gente de negocios inteligente no entiende la sucesión tan bien como le harían creer. Se enfocan en la óptica, la política y la conveniencia más que en brindar el resultado correcto.
Como resultado de mi énfasis en el área de práctica, normalmente me encuentro comenzando a trabajar en seis a 10 nuevos Fortune 500 Compromisos de sucesión del CEO cada año. Esto significa que en cualquier momento estoy tratando con cerca de 20 empresas en varias etapas de transición del director ejecutivo. He sido testigo de lo mejor y lo peor de las filosofías y prácticas de sucesión, y puedo asegurarle que más empresas se equivocan que aciertan.
Si bien la mayoría de las organizaciones se han ocupado de la planificación de la sucesión en algún nivel, rara vez tocan todos los grupos necesarios con el tiempo y el cuidado adecuados. La sucesión debe ser parte de los valores, visión, la estrategia y la cultura de una organización. Debe ser adoptado por el liderazgo, comunicado a la fuerza laboral y entendido por las partes interesadas externas. Debe verse como un paso adelante y no como un retroceso. Si bien muchos complicarán demasiado la sucesión, otros tienden a trivializarla. La verdad es que la sucesión es una combinación del arte y la ciencia del liderazgo, las personas, los puestos, las filosofías, las relaciones, la cultura y la certeza de la ejecución.
La complejidad asociada con la sucesión es en gran medida el resultado de la cantidad de distritos electorales que deben abordarse como resultado del proceso. Las transiciones exitosas se vuelven aún más difíciles cuando se ven obligadas a ocurrir en un corto período de tiempo porque no se realizó la planificación adecuada. Los esfuerzos exitosos abordan un mínimo de los siguientes diez grupos (sin ningún orden en particular):
La simple verdad es que la mayoría de las empresas pueden evitar el caos y la calamidad asociados con las fallas en la sucesión del CEO si hacen una cosa bien: para empezar, contratan al CEO adecuado. Dicho esto, la selección debe ser seguida por la asimilación y finalmente por la sucesión: tres fases diferentes con tres requisitos diferentes.
Demasiadas organizaciones simplemente fallan en las fases de reclutamiento, selección, asimilación y sucesión solo para tener que soportar todo el ciclo nuevamente. Un CEO fallido no solo detiene el impulso de la organización, sino que también envía una fuerte señal al mercado de que la junta ha estado dormida al volante.
Cuando la sucesión falla, muchos señalarán con el dedo al CEO entrante o saliente, algunos culparán al equipo de recursos humanos que no logró desarrollar candidatos internos adecuados, y otros lanzarán dispersiones sobre la empresa de búsqueda que no entregó el grupo de candidatos externos adecuado. Si bien hay muchas culpabilidades en cualquier sucesión fallida, la gente a menudo pasa por alto la realidad de que la junta directiva también tiene gran parte de la responsabilidad.
Contar con el tipo correcto de composición y compromiso de la junta a menudo será la diferencia clave entre un pase exitoso de la batuta y un traspaso fallido. Una junta desvinculada simplemente no proporcionará la cantidad adecuada de supervisión y gobierno necesarios para garantizar que la sucesión se convierta en una prioridad cultural. Del mismo modo, una junta demasiado comprometida que cruza la línea de gobierno hacia el ámbito de la gestión puede causar el mismo daño al proceso.
La junta, así como los subcomités que supervisan la selección y la planificación de la sucesión, son la clave para garantizar una transición exitosa del CEO. Si la junta no ha responsabilizado al equipo de liderazgo existente por el desarrollo del talento y la planificación de la sucesión, simplemente ha fallado en sus obligaciones de supervisión.
Mientras que algunos dirían que si tiene que salir de la empresa para encontrar un CEO sucesor, entonces la sucesión ha fallado. Esto es pura basura, un mito, y además dañino. El objetivo no es producir un candidato interno en el vacío; el objetivo es producir el candidato adecuado en un momento determinado: interno o externo no importa, lo que importa es encontrar al candidato adecuado. Las transiciones exitosas compiten con candidatos internos contra candidatos externos para lograr el resultado correcto.
Permítame dejarlo con estos pensamientos: la sucesión no es un problema de recursos humanos, es un problema de liderazgo. En esencia, la sucesión de un CEO es una colaboración compleja entre diversos grupos. La sucesión es más que planificar, ya que los planes no desarrollan a las personas, sino las experiencias. La sucesión es más que reclutar: contratar a un candidato sucesor no es la solución, es el comienzo del viaje. La sucesión debe ser un imperativo cultural alineado con los valores centrales de la empresa, o se verá involucrado en poco más que una tirada de dados.
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