Doce años después de lanzar los servicios de consultoría de cambio cultural, finalmente me siento a escribir sobre seis valores que definen una cultura de liderazgo. Estos son factores que he aprendido que definen si una organización puede mejorar su cultura o no. No sorprende que los seis valores suban y bajen en el liderazgo.
Antes de desglosar los seis valores, permítanme pintar el telón de fondo de cómo comenzó todo. En 2006, uno de mis clientes CEO en Sarasota, FL, compartió conmigo su encuesta anual de compromiso de los empleados. La mayoría de los líderes Tipo A son encantadores, exigentes y desagradables, pero no Steve. Tenía un corazón cariñoso justo debajo de la superficie de su capa Tipo A. Incluso en su frustración, rezumaba interés y preocupación por las personas. Nos sentamos en su oficina mientras compartía su encuesta más reciente sobre el compromiso de los empleados y, como le importaba tanto, estaba frustrado. No le gustaban las preguntas preformuladas y no sabía qué hacer con los resultados del informe. Se le entregó un informe enlatado sin una dirección clara. “David”, preguntó, “¿puedes construirme un compromiso de los empleados encuesta que podemos personalizar en torno al tipo de cultura que quiero crear? Como todos los buenos consultores, dije: "probablemente, déjame investigar un poco y te responderé". Después de volar a casa de mi viaje mensual a la soleada Sarasota, hice lo que dije y comencé a investigar y evaluar su solicitud. Mientras buscaba en Internet, salieron a la luz tres puntos de datos.
El primer punto de datos reveló que la mayoría de las encuestas de compromiso de los empleados no se podían personalizar. Las encuestas se construyeron para la producción en masa, no se personalizaron cuidadosa y estratégicamente para culturas únicas. ¿Por qué la empresa de desarrollo de software de 8 años, primera generación y 88 personas en San Diego debería esperar tener la misma cultura deseada que la empresa de fabricación de 48 años, tercera generación y 268 personas en Rochester, Nueva York? Para mí, eso no tenía sentido para el cliente, pero sí lo tenía para los proveedores que producían en masa su experiencia para aumentar las ganancias por encima de la calidad. Su investigación determinó que una de las preguntas más importantes que definen una buena cultura corporativa es "¿Tienes un mejor amigo en el trabajo?". ¿En serio? ¿Cómo define eso la cultura de uno? Tengo la suerte de haber tenido muchos mejores amigos a lo largo de los años, pero ninguno de ellos trabajó conmigo. Que mi mejor amigo trabajara en Chicago o conmigo en Allentown nunca afectó mi gusto o disgusto por la cultura corporativa.
El segundo punto de datos fue que la mayoría de las encuestas de compromiso de los empleados y las empresas que las emplearon fueron extremadamente pesadas en la sobrecarga de datos de informes, pero débiles en la implementación significativa. Antes de fundar Walton Consulting, Inc. en 2001, trabajé para una firma de consultoría estratégica boutique de Princeton, Nueva Jersey, que desarrollaba y entregaba planes estratégicos elaborados de alto costo. El cliente aplaudiría abiertamente el documento de planificación estratégica del tamaño de una montaña lleno de análisis, lógica y recomendaciones. Sin embargo, por dentro estoy seguro de que se estaban preguntando, “¿qué diablos hago ahora y por qué pagué tanto por algo con lo que no sé qué hacer… tal vez debería esconderlo en la estantería y referirme a en 'nombre' cada vez que quiero transmitir un punto aleatorio a mis empleados”. Lo mismo ocurre con las encuestas de compromiso de los empleados. El cliente recibe un informe bonito, pero sin el creador del informe, el experto en el tema para ayudar con la implementación, el informe se convierte en un artículo de afecto o insatisfacción (dependiendo de los resultados, por supuesto). Al igual que con muchos consultores, la fase de implementación se convierte en una idea de último momento, una tarea monumental que se barre debajo de la alfombra y se ignora.
El tercer punto de datos fue una epifanía de que la cultura corporativa era el engranaje faltante. En esta coyuntura de Walton, me había centrado en brindar servicios de consultoría a los directores ejecutivos y dueños de negocios para ayudarlos a desarrollar organizaciones saludables. Ya estaba brindando planificación estratégica, estrategia de ventas y marketing y servicios de reclutamiento de liderazgo, todo lo cual ayudó a hacer crecer las organizaciones, pero faltaba el engranaje de la cultura. Mientras reflexionaba sobre la importancia de la cultura corporativa, entendí intuitivamente que el engranaje de la cultura actuaba como una válvula de combustible que podía estimular el crecimiento o sofocarlo. Reflexioné sobre cuánto de la cultura corporativa era realmente el suelo de la viña que determinaba la aptitud y la capacidad del entorno para cultivar buenos frutos y producir un rico rendimiento.
Wow, debo construir esta herramienta para mi cliente, pensé. No solo es fundamental como base para el crecimiento organizacional exitoso, sino que también encaja perfectamente en mis ofertas de servicios centrales enfocadas en un crecimiento "saludable". En 2006 lancé la oferta Cultura. Ahora, 13 años después, con más de 3000 empleados encuestados y un mercado echando espuma por la boca sobre la cultura con citas como de Peter Drucker, “La cultura se come la estrategia para el desayuno”, estoy listo para compartir seis valores que el liderazgo debe emplear si planea cambiar verdaderamente la cultura.
A los efectos de este artículo, el liderazgo se define como el director general y su equipo ejecutivo. Profundicemos en cada factor...
Hay diferentes razones por las que los líderes se preocupan. Tuve un cliente al que le importaba porque estaba experimentando una revuelta de empleados. Estaba realmente preocupado de que si no se abrazaba a su cultura corporativa disfuncional, tendría un éxodo masivo en sus manos. Algunos líderes se preocupan porque entienden que una cultura mejorada conduce a una mayor rentabilidad. Otros líderes se preocupan porque quieren enriquecer la vida de sus empleados. En pocas palabras, el liderazgo debe preocuparse. Un amigo y colega mío que era presidente de una empresa global del mercado medio me dijo rotundamente; simplemente no le importaba. Los empleados para él eran un medio para un fin. Otra colega mía de recursos humanos se preocupa mucho por cambiar su cultura, pero ella no es la directora ejecutiva y, sin que la directora ejecutiva se preocupe, nunca obtendrá la atención que necesita.
Al comenzar un esfuerzo de cambio cultural, es rara la probabilidad de que al CEO y a todo el equipo ejecutivo realmente les importe, vean el impacto cultural con la misma gravedad y tengan los mismos valores culturales. Para que ocurra un cambio cultural exitoso, el liderazgo debe estar alineado. Esta no es una tarea fácil, pero mi píldora para la cura es el entrenamiento. Con cada compromiso de cambio de cultura que entrego, entrevisto y entreno al equipo de liderazgo en conjunto. Revisamos cómo impacta en su negocio y hablamos sobre qué tipo de cultura tienen y quieren. Incluso diseñamos juntos la encuesta de compromiso de los empleados para lograr la aceptación a nivel ejecutivo. Las personas son dueñas de lo que ayudan a crear, de esta manera, el equipo de liderazgo es dueño de su cultura y se alinea.
Uno de los mensajes más importantes que puedes enviar a las personas que te siguen es que los escuches. Eso significa que pides opiniones y les das a otros la oportunidad de influir. Cuando incorpora un sólido mecanismo de retroalimentación en su encuesta de compromiso de los empleados, crea un camino para la comunicación que alimenta el valor personal de los empleados. Sin embargo, la clave es escuchar. El mayor error del cambio de cultura corporativa es preguntar y no actuar. Esencialmente comunicar que no estás escuchando. Animo a mis clientes a responder a los comentarios sobre el cambio cultural, incluso si las ideas no se pueden adoptar; esto refuerza que ha escuchado.
Como líder de su organización, si no está listo para comprometerse con la aventura del cambio, entonces no se baje del porche. Quiero decir que, ¡no comiences a menos que estés comprometido a terminar! He visto empresas de primera mano que han convertido el cambio cultural en un campo minado organizacional. El CEO me dirá que no funcionó y, lamentablemente, tengo que recordarles que no estaban comprometidos con el cambio y que toda la iniciativa se convirtió en una promesa hueca. Sí, será contraproducente si hay una falta de compromiso.
Como consultor veterano de 20 años, me diferencio al enfatizar la implementación. Cuando una organización comienza un cambio de cultura, la transformación solo ocurrirá a través de la implementación. No me detengo con un informe y recomendaciones. Ayudo a mis clientes a crear planes de implementación procesables. Trabajo con el equipo de liderazgo para identificar y seleccionar empleados que puedan desempeñar un papel para ayudar a la ejecución de esos planes. Esto distribuye la aceptación de la implementación en toda la empresa y garantiza un mayor éxito de la implementación. El papel del liderazgo es entrenar y facilitar la implementación.
Cuando una empresa se embarca en la transformación de su cultura corporativa, se embarca en un viaje hacia lo desconocido. La cultura es fluida, cambiante, impactada por el clima diario, disruptiva, cambiante y explosiva. Durante la implementación del cambio cultural, los líderes deben ser flexibles y comprender que el entorno cambiará las acciones y la iniciativa a lo largo del proceso. Los líderes deben usar sus valores corporativos como brújula para asegurarse de que van en la dirección correcta, pero ser flexibles para permitir desviaciones.
La conclusión es simple. El cambio cultural surge y cae en el liderazgo, pero una cultura sólida puede marcar la diferencia entre ganar y perder, por lo que animo a los líderes a aceptar el desafío y guiar a sus organizaciones hacia una cultura corporativa saludable.
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