Arquitectura del modelo de negocio

Nunca dejo de sorprenderme de cuántas veces recibo una mirada de “ciervo en los faros” cuando menciono el tema de modelo de negocio arquitectura hasta el más inteligente de los altos ejecutivos. Si bien la mayoría de los ejecutivos de nivel C tienen una idea general de a lo que me refiero, también está bastante claro que la mayoría ni siquiera puede comenzar a definirlo, y mucho menos articular las construcciones específicas de un modelo de negocios sólido. En el post de hoy intentaré definir qué es un modelo de negocio y qué no es…

Si decido quitar las capas y profundizar un poco más en mis intentos de que los ejecutivos definan un modelo de negocios, lo que normalmente encuentro es que confundirán la lógica comercial y las reglas comerciales como un modelo comercial cuando son simplemente componentes del mismo. Además, una respuesta común es confundir un motor de ventas, un proceso de cumplimiento, un proceso operativo, una plataforma tecnológica o cualquier otra área como modelos comerciales, cuando este no es el caso. Además, un plan de negocios, un plan estratégico, un plan de marketing, un plan de formación de capital, un plan de salida, etc., tampoco son modelos de negocios.

Mis observaciones a lo largo de los años simplemente me llevan a sacar la única conclusión de que existe un malentendido fundamental sobre qué es un modelo de negocio, sobre el valor que ofrecen y sobre la absoluta necesidad de tener uno.

Entonces, ya que hemos discutido lo que no es un modelo de negocios, ahora abordemos qué es... Un modelo de negocios es un sistema completamente integrado que alinea la lógica central, las reglas de negocios, las propuestas de valor, talento y recursos, y procesos operativos para catalizar el crecimiento de activos (financieros y no financieros), competencias y grupos de interés, hacia la creación de valor. Los modelos de negocio deben diseñarse con mucho cuidado desde el principio, pero también deben ser fluidos para reaccionar a las condiciones cambiantes del mercado y evitar estancarse. Un ejemplo específico de esto sería que, si bien el plan de negocios de una empresa puede no cambiar durante varios años, el modelo de negocios de la empresa evoluciona constantemente o incluso puede necesitar una reingeniería para garantizar la ejecución de su plan de negocios.

En pocas palabras, un modelo de negocios es el sistema que define qué crea valor, genera crecimiento y aumenta los ingresos y las ganancias dentro de su organización. La principal ventaja que tiene un modelo de negocio sobre cualquier número de otros marcos estratégicos radica en la fluidez de su naturaleza inherentemente dinámica. En lugar de vincular a la empresa a un conjunto rígido de principios y procedimientos operativos estáticos, la elasticidad y flexibilidad de un modelo comercial bien definido permite que la organización influya en los puntos de inflexión necesarios y en los impulsores comerciales clave en tiempo real.

El resultado final con respecto a los pensamientos actuales sobre el modelado de negocios se puede resumir en los siguientes tres puntos:

1. Si no puede definir su modelo de negocio, es probable que no tenga uno
2. Si no tienes uno, crea uno
3. Si tiene uno y no funciona, tiene un modelo comercial defectuoso que necesita una reingeniería inmediata.