Puede crear excelentes experiencias para los clientes y aprovechar los beneficios de las mismas, o puede ver cómo las malas experiencias de los clientes erosionan sus ingresos, ganancias y, en última instancia, el valor de su marca. Hace poco me hicieron la siguiente pregunta:
En un post anterior abordé la práctica de Gestión de la relación con el cliente (CRM) con bastante detalle. Como la mayoría de ustedes saben, soy un gran admirador de las iniciativas de CRM bien concebidas.
Dicho esto, rara vez he sido testigo de la implementación de CRM en todo su potencial. La mayoría de las empresas pueden reclamar un elemento de éxito en algún aspecto de la competencia de CRM, como la automatización de la fuerza de ventas, el marketing de la base de datos, el desarrollo de una base de conocimientos, etc., pero la realidad es que la mayoría de las empresas pierden absolutamente la oportunidad de aprovechar el verdadero poder de CRM que está mejorando la experiencia del cliente. En la publicación de hoy, abordaré una métrica clave en la que todas las empresas deberían centrarse: la gestión de la experiencia del cliente (CEM)...
Antes de continuar, dejemos de lado los argumentos semánticos... Algunos afirmarán que una iniciativa CRM bien concebida incluye CEM como un subconjunto. Otros afirmarán que CEM es una práctica independiente que difiere considerablemente de CRM y, de hecho, creo que CEM debería impulsar las funciones de CRM de modo que CRM sea en realidad un subconjunto de CEM. Creo que es la experiencia (o la promesa de la misma) lo que crea y sostiene una relación. El concepto inicial detrás de CRM fue integrar la experiencia con la gestión, lo cual fue una gran idea, pero en la práctica, rara vez existe en la mayoría de las empresas. Por extraño que parezca, he descubierto que la mayoría de los empresarios utilizan CRM y CEM de manera inconsistente o, peor aún, de manera intercambiable... un error muy grande y muy costoso.
Ahora que está totalmente confundido, déjeme ver si puedo aclarar un poco las cosas... Mi creencia es que la experiencia ha sido, sin saberlo, pero no obstante, sistemáticamente eliminada de CRM a lo largo de los años por tipos de "contador de frijoles" enfocados operativamente que tienden a Concéntrese en medir puntos de datos incompletos y ciertamente menos significativos para empezar. El enfoque de estos contadores de frijoles miopes coloca incorrectamente el ahorro de costos por delante de la experiencia del cliente. En resumen, la mayoría de los practicantes de CRM han asumido tradicionalmente un enfoque interno (de adentro hacia afuera), centrado en las operaciones para la estrategia y la gestión de clientes. Los puristas de CRM (aquellos que realmente lo entienden) o los practicantes de CEM se diferencian al asumir un enfoque externo (de afuera hacia adentro) que se enfoca en el cliente.
Si bien muchas empresas promocionan sus iniciativas de CRM y se enorgullecen de ser centrada en el cliente, la realidad es que sus esfuerzos son lamentablemente inadecuados. Esto se debe a que la mayoría de las plataformas de CRM miden las interacciones de los clientes únicamente en función del historial y las preferencias de compra de productos. Como debería ser obvio, este conjunto de métricas está sesgado no solo hacia los datos centrados en el producto, sino también hacia los datos históricos, y no tiene en cuenta la experiencia ni las tendencias y preferencias prospectivas. Las plataformas centradas en CEM miden los datos de la experiencia, no solo los datos del producto, y centran gran parte del esfuerzo en el análisis prospectivo. Los practicantes equivocados de CRM se enfocan en vender más productos, mientras que los verdaderos centrados en el cliente que muestran un sesgo hacia CEM se enfocan en cerrar la brecha entre la promesa de marca de una empresa y la experiencia entregada al cliente.
Así como un alpinista puede elegir diferentes rutas hacia la cima, las empresas también pueden elegir diferentes enfoques y puntos de enfoque en la forma en que gestionan la relación y la experiencia del cliente. Sin embargo, como la elección del alpinista puede influir en el tiempo, el grado de dificultad y el eventual éxito o fracaso de la escalada, la elección de una empresa entre una plataforma histórica basada en productos (CRM) frente a una plataforma basada en la experiencia con visión de futuro influirá en su grado de éxito o falla.
Ah, y por cierto... si usted es un director ejecutivo, es mejor que tenga una comprensión muy clara de lo que experimentan sus clientes en todos los niveles de interacción en su empresa. Grandes directores ejecutivos experimentar personalmente su negocio como un consumidor constante de sus servicios. Richard Branson es un pasajero frecuente en los vuelos de Virgin. Se sabe que Howard Schultz se presenta en varias ubicaciones de Starbucks y hace fila para pedir un café para medir la calidad de su experiencia. Jeff Bezos pasa mucho tiempo en el sitio web de Amazon.com tratando de mejorar la experiencia del cliente, y la lista podría continuar…
Para terminar, déjame dejarte con este ejemplo final; piensa en el mejor restaurante que hayas experimentado…Lo más probable es que fuera un restaurante donde el propietario estaba presente y muy involucrado en todos los aspectos de la experiencia gastronómica. Todo, desde la primera impresión al ingresar al establecimiento, hasta la calidad del servicio, el detalle del ambiente y la atmósfera brindada y, finalmente, la presentación y el sabor de la comida, fue excelente. Esto no fue un accidente... requirió mucho trabajo, una planificación cuidadosa y una atención extrema a los detalles con un enfoque en la ejecución... Este ejemplo es exactamente cómo se crea una gran experiencia para el cliente.
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