Hay un "yo" en el equipo

Por mucho que algunos no quieran escuchar esto, hay es un "yo" en el equipo: simplemente no hay forma de evitar el hecho de que los equipos están compuestos por individuos. Si aplastas al individuo personaje y el espíritu de quienes forman su equipo, ¿cómo puede su equipo funcionar de la mejor manera? No puede. Los equipos más fuertes no eliminan ni neutralizan las tendencias individuales, las capitalizan. El objetivo de un líder es no para clonarse a sí mismo, sino para aprovechar el individuo fortalezas para el bien mayor del equipo y para el beneficio general de la organización. Esto se logra mejor aprovechando los talentos individuales; no sofocarlos.

El simple hecho es que ningún equipo puede maximizar su potencial ignorando o minimizando las fortalezas de los miembros individuales. Si bien los líderes inteligentes buscan alinear las expectativas y crear una unidad en la visión, entienden que esto no tiene nada que ver con exigir conformidad en el pensamiento o la perspectiva. De hecho, los líderes inteligentes hacen todo lo posible para inspirar la inconformidad en el enfoque. Solo ampliando los límites de lo "normal" las organizaciones pueden impulsar el cambio y la innovación.

Si perspectivas únicas, diferencias filosóficas y opiniones disidentes son vistos como un oportunidad a diferencia de un retrasar, el crecimiento y el desarrollo seguramente seguirán. Lo que me gusta llamar “brechas posicionales” se cierra mejor escuchando a todas las partes, encontrando puntos en común y luego dejando que el principio de hacer lo correcto guíe el proceso. Cuando un líder desarrolla la habilidad de transformar el conflicto negativo en tensión creativa, ha encontrado el ingrediente secreto para desarrollar equipos de alto rendimiento. Los líderes maduros ven las diferencias individuales como combustible para el desarrollo, no como barreras para el éxito.

Es absolutamente posible construir relaciones muy productivas incluso con las personas más antagónicas. Independientemente de la intención, opinión o posición original de una persona, la clave para cerrar una brecha posicional es simplemente una cuestión de encontrar puntos en común para establecer una buena relación. Además, construir una buena relación se logra fácilmente suponiendo que sus motivaciones para hacerlo sean sinceras. Siempre he encontrado que la relación se desarrolla rápidamente cuando escuchas, te preocupas e intentas ayudar a las personas a tener éxito. Por el contrario, es difícil establecer una buena relación si lo impulsa una agenda que la otra parte considera una amenaza para su éxito o seguridad.

Si bien construir y mantener una buena relación con las personas con las que no está de acuerdo es sin duda más desafiante, muchas de las mismas reglas expresadas en mis comentarios anteriores aún se aplican. He descubierto que, a menudo, tratar con personas difíciles simplemente requiere un enfoque más intenso en la comprensión de las necesidades, los deseos y los deseos de la otra parte. Si los puntos de vista opuestos valen el tiempo y la energía para debatir, entonces valen la pena un esfuerzo legítimo para obtener alineación en la perspectiva y resolución en la posición. Sin embargo, esto rara vez sucederá si las líneas de comunicación no permanecen abiertas. La comunicación sincera y efectiva se mantiene mejor a través del respeto mutuo y la buena relación.

Al intentar resolver conflictos, malentendidos o brechas posicionales y/o filosóficas, el primer paso es identificar y aislar las áreas específicas de diferencia que causan la dificultad. El triste hecho es que muchas personas en posiciones de liderazgo son absolutistas en el sentido de que solo ven las cosas en términos de lo correcto y lo incorrecto. Pensando en términos de “mi manera” tiene razón y por lo tanto “otras manerasestán equivocados es la base para polarizar cualquier relación, lo que rápidamente resulta en convertir las discusiones en luchas de poder. Sin embargo, cuando una situación se puede ver a través de la lente de la diferencia, y una posición es simplemente una cuestión de opinión y no una declaración totalitaria de los hechos, entonces la colaboración no solo es posible, es probable. Identificar y comprender las diferencias permite a las personas (independientemente del título) desarrollar su pensamiento a través del diálogo racional y razonado. Las siguientes perspectivas, si se tienen en cuenta, ayudarán a identificar y cerrar las brechas posicionales:

• Escuchar conduce a la comprensión.
• El respeto permite que las diferencias evolucionen el pensamiento y creen nuevos comportamientos.
• Aceptar a una persona donde está, crea un vínculo de confianza.
• La confianza conduce a la voluntad de estar abierto a:
  • nuevas oportunidades;
  • nuevas colaboraciones;
  • nuevas estrategias;
  • nuevas ideas, y;
  • nuevas actitudes.

La clave para maximizar los talentos individuales dentro de un equipo es centrarse en la visión compartida en lugar de las diferencias individuales. Al adherirse a los siguientes principios, la mayoría de los puntos de partida individuales pueden usarse como un trampolín para el crecimiento y la innovación en lugar de una barrera:

1. Se consistente: Si su deseo es minimizar los malentendidos, le sugiero que deje de confundir a la gente. Di lo que quieres decir, piensa en lo que dices y cumple con tus compromisos. La mayoría de las personas no tienen que estar de acuerdo contigo 100% en ese momento, pero sí necesitan confiar en ti 100% en ese momento. La confianza no puede existir donde los líderes son volubles, inconsistentes, indecisos o muestran falta de carácter. Nunca te dejes llevar por el consenso que te llama a comprometer tus valores, más bien déjate guiar por hacer lo correcto. Finalmente, sepa que ninguna persona es universalmente correcta o universalmente agradable, y esté en paz con eso.
2. El factor de importancia: No es necesario resolver todas las diferencias. De hecho, la mayoría de las diferencias no requieren intervención, ya que en realidad contribuyen a una cultura dinámica, creativa e innovadora. Recuerda que no es importante tener razón, y más importante, que usted no tiene que ser correcto para que se logren las cosas correctas. Elige tus batallas y evita el conflicto por el conflicto. Sin embargo, si el problema es lo suficientemente importante como para crear un conflicto, seguramente será lo suficientemente importante como para resolverlo. Si el problema, la circunstancia o la situación es lo suficientemente importante y hay suficiente en juego, la gente hará lo que sea necesario para abrir líneas de comunicación y cerrar las brechas de posición.
3. Hacer del respeto una prioridad: El desacuerdo y la falta de respeto son dos cosas diferentes, o al menos deberían serlo. Independientemente de si las perspectivas y opiniones difieren o no, se debe adherir y mantener una posición de respeto. El respeto es el núcleo de la construcción de relaciones significativas. Es la base que sustenta los equipos de alto rendimiento, las asociaciones, las relaciones superiores y subordinadas y las relaciones entre pares. Respetar el derecho a diferir siendo productivo es un concepto que todos los ejecutivos y empresarios exitosos dominan.
4. Definir comportamiento aceptable: Ya sabes lo que dicen acerca de asumir… El simple hecho de tener una definición de lo que constituye un comportamiento aceptable es un paso positivo para evitar conflictos innecesarios. La creación de un marco para la toma de decisiones, el uso de una declaración de delegación de autoridad publicada, el fomento de prácticas comerciales sólidas en colaboración, la formación de equipos, el desarrollo del liderazgo y la gestión del talento ayudarán a evitar conflictos.
5. Golpea el conflicto de frente: Solo puede resolver problemas si busca hacerlo de manera proactiva. Si bien no siempre se pueden prevenir los conflictos, según mi experiencia, el secreto para la resolución de conflictos es, de hecho, la prevención de conflictos cuando sea posible. Al buscar realmente áreas de conflicto potencial e intervenir proactivamente de una manera bien razonada y decisiva, es probable que evite que surjan ciertos conflictos. Si surge un conflicto, es probable que minimice su gravedad lidiándolo rápidamente.
6. Comprender el factor WIIFM: Comprender la posición WIIFM (Qué hay para mí) de la otra persona es fundamental. Es absolutamente esencial comprender las motivaciones de los demás antes de opinar. La forma de evitar conflictos es ayudar a quienes te rodean a lograr sus objetivos. Si aborda el conflicto desde la perspectiva de tomar la acción que ayudará a otros a lograr mejor sus objetivos, encontrará pocos obstáculos en su camino con respecto a la resolución del conflicto.
7. Ver el conflicto como una oportunidad: Oculto dentro de prácticamente todos los conflictos se encuentra el potencial de una tremenda oportunidad de enseñanza/aprendizaje. Donde hay desacuerdo hay un potencial inherente para el crecimiento y el desarrollo. Si es un director ejecutivo que no aprovecha los conflictos para formar equipos y desarrollo de liderazgo propósitos te estás perdiendo una gran oportunidad.
8. Claridad de Propósito: Todos los que trabajan para mí saben que me preocupo por ellos como individuos. Son importantes para mí. Saben que haré todo lo posible para trabajar con ellos siempre que una cosa siga siendo el punto de enfoque: el bien de la organización. Siempre que los temas en los que se está trabajando nos lleven hacia nuestra visión, saben que tendrán mi atención independientemente de las brechas posicionales o las diferencias personales. Del mismo modo, si las cosas degeneran en poner el orgullo o el ego por encima de otros miembros del equipo o de la organización en su conjunto, saben que no tendré tolerancia alguna.

La conclusión es que las personas importan y, salvo para las personas, las organizaciones no existen. Es importante recordar que un gerente existe cuando la empresa lo dice, pero ese gerente solo se convierte realmente en líder cuando su equipo lo dice. Como líder, solo tiene dos opciones cuando se trata de su gente: servirlos y cuidarlos. A veces esto significa trabajar en escenarios y situaciones desafiantes. Si como líder no está a la altura de esta tarea, entonces debe reconsiderar su decisión de liderar.

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