No todas las estrategias comerciales requieren el mismo grado de cambio para ser consideradas exitosas. Muchos son simplemente la continuación de un camino y un destino ya establecidos. Otros identifican el cambio en algunas áreas del negocio, pero esos cambios no representan una desviación significativa del statu quo. Sin embargo, algunas estrategias requieren un cambio transformador. Estas estrategias generalmente se requieren cuando las empresas están en serios problemas o buscan oportunidades de mercado nuevas e importantes.
Todas las estrategias requieren el apoyo y la participación activa de los líderes principales, pero las estrategias de transformación elevan el nivel del liderazgo necesario para tener éxito.
En los últimos años, hemos trabajado con docenas de estos líderes que han buscado y ejecutado con éxito estrategias de transformación. ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué hicieron para tener éxito cuando tantos otros han fracasado? ¿Cuál era su mentalidad, cómo pensaron en ejecutar la estrategia de transformación y qué acciones tomaron para asegurar el éxito?
Aquí hay algunas ideas obtenidas al trabajar con estos CEOs y líderes de unidades de negocio.
Estrategia de liderazgo transformacional y mejores (próximas) prácticas
- Estos líderes vieron la realización de la estrategia como su trabajo. En la superficie, esto no parece nada nuevo. La mayoría de los directores ejecutivos saben que la estrategia es parte de su trabajo. Pero no estamos hablando solo de estar involucrado en el desarrollo de una estrategia y luego delegar su implementación. Estamos hablando de liderar desde el principio hasta el final del proceso de realización de la estrategia. Estos líderes participan activamente en el desarrollo de la estrategia, la clarificación de la estrategia, la planificación de la implementación, la alineación de personas/organizaciones, la vinculación de la estrategia con las operaciones, la vinculación de las recompensas a los resultados, el seguimiento a través de revisiones periódicas de la estrategia y el patrocinio visible del cambio. Los directores ejecutivos que lideran con éxito ven como su trabajo liderar activamente a lo largo de cada paso de la realización de la estrategia, día tras día, mes tras mes y año tras año. No lo ven como un evento de una vez al año sino como una responsabilidad diaria para liderar la ejecución de su estrategia.
- Saben cómo y cuándo pisar el acelerador del liderazgo. Entienden que la cantidad de energía de liderazgo requerida para ejecutar una estrategia de cambio incremental es sustancialmente menor que la requerida para ejecutar una estrategia de cambio de transformación. Empujan el acelerador del liderazgo para que ellos y sus equipos senior dediquen la cantidad adecuada de tiempo y energía a liderar la ejecución de sus estrategias e iniciativas de cambio importantes en función de su comprensión del grado de cambio necesario para tener éxito.
- Estos líderes tenían una gran comprensión del cambio organizacional y personal. No solo entienden la dinámica del cambio, también entienden cómo el cambio afectará a cada una de las partes interesadas clave (clientes, accionistas, gerencia, empleados, proveedores, BOD). Se aseguran de que estos impactos se comprendan y gestionen con cada grupo de partes interesadas a lo largo del proceso.
- Los líderes efectivos mantienen el rumbo. No se desaniman en su enfoque y compromiso con sus objetivos estratégicos, incluso frente a la oposición acérrima, a menudo por parte de miembros de sus propios directorios y equipos gerenciales. Demuestran consistentemente a través de sus palabras y acciones su compromiso con la ejecución de su estrategia y el logro de los resultados revolucionarios esperados.
- Los líderes transformacionales dan prioridad a la gestión de personas durante la transición. Saben cómo presentar argumentos convincentes a favor del cambio para crear un sentido de urgencia y cómo pintar una visión convincente para los objetivos de su organización. futuro. ellos saben que comunicación es mucho más que enviar un correo electrónico o hacer un video. Están involucrados activa y personalmente en involucrar a las partes interesadas en formas de comunicación diferentes y convincentes para garantizar que se inscriban en la estrategia. Son expertos en convencer a las personas por qué la estrategia es necesaria, explicando qué es la estrategia y qué logrará, y por qué debería importarles. Tienen claro que todas las partes interesadas deben comprender la estrategia y su papel en el logro de los resultados.
- Estos líderes asignaron y responsabilizaron a sus subordinados directos para cumplir roles específicos en la realización de la estrategia. No dudan en respaldar esto con refuerzos tanto positivos como negativos e insisten en que sus subordinados directos hagan lo mismo con sus subordinados directos, en cascada horizontal y verticalmente en toda la organización. Al hacer estas asignaciones, también hacen inversiones para preparar y desarrollar a otros líderes para sus roles asignados. Están dispuestos a tomar decisiones difíciles cuando no, si algunos líderes no pueden hacer el corte. Invierten en preparar a las personas para el cambio, fomentan nuevos pensamientos y requieren que las personas entiendan los comportamientos y los resultados que se esperan, miden y recompensan.
- Insistieron en dar prioridad al inicio del proceso de realización de la estrategia a la creación de preparación estratégica en todas sus organizaciones. Las iniciativas para desarrollar líderes que entiendan y puedan ejecutar la estrategia, las iniciativas para desarrollar o adquirir talento y las capacidades necesarias, las iniciativas para diseñar la futura estructura organizativa y las iniciativas para diseñar la cultura del futuro son de alta prioridad y están planificadas para su implementación temprana en la iniciativa estratégica general. portafolio.
- Los líderes entendieron la dificultad de superar la inercia asociada con el statu quo. Al principio del viaje de realización de la estrategia, tomaron medidas para superar la inercia realizando un cambio estructural en sus organizaciones. Aprovecharon el análisis de la organización y las técnicas de diseño para aumentar los tramos de control, alinearse direccionalmente con su estrategia, trasladar mejores talentos a puestos clave y reducir la burocracia y los costos. La implementación del cambio estructural sacudió y despertó a la organización, movió a nuevos gerentes a posiciones que estaban más preparadas para liderar y creó un impulso inicial hacia un nuevo futuro. Además, un beneficio secundario fue que algunos de los ahorros de costos derivados del aumento de los tramos de control y la reducción de la burocracia se usaron para ayudar a financiar la ejecución de la estrategia.
- Estos líderes integraron en sus planes un proceso para identificar e implementar ganancias rápidas. Se centraron en realizar cambios que pudieran implementarse en un plazo de 90 días, lo que daría como resultado mejoras medibles en el costo, la calidad, el servicio o la velocidad. La realización de estos cambios de "ganancia rápida" continuó generando impulso para la estrategia, aumentó la confianza en la organización de que el cambio es posible y generó beneficios adicionales que podrían aprovecharse y recursos que se reasignaron a la realización de la estrategia.
- Estos líderes entienden el verdadero costo de ejecución y asignaron y protegieron los recursos necesarios. Asignan a las personas mejores y más talentosas dentro de la organización para trabajar con sus líderes para coordinar, integrar y facilitar la realización de la estrategia y dedicarlos a esta tarea a tiempo completo. No cayeron en la trampa de asignar responsabilidades de ejecución como un “trabajo nocturno” que tiene una prioridad menor que la gestión del día a día. ellos asignan financiero recursos y protegen aquellos presupuestos requeridos para su ejecución y lo tratan como una inversión con un retorno esperado, no como un costo.
- Los líderes que tuvieron éxito demostraron la capacidad de tomar decisiones oportunas y difíciles basadas en información fáctica. Se aseguran de que se emplee un proceso de gobierno distinto que esté respaldado por informes regulares y veraces sobre el estado de ejecución de su estrategia. Tienen muy clara la responsabilidad de los líderes involucrados en el gobierno de la realización de la estrategia para tomar decisiones rápidas y, a menudo, difíciles para impulsar el cambio, eliminar las barreras a la ejecución y lograr los resultados esperados de la estrategia. Si bien son colaborativos en su estilo de toma de decisiones, también tienen claro que tienen la responsabilidad final de las decisiones y esperan un apoyo total para esas decisiones, incluso de los ejecutivos disidentes.
- Los líderes fuertes están abiertos a la retroalimentación. Mostraron una voluntad de cambiar de opinión y comportamientos que pueden ser en sí mismos una barrera para la realización exitosa de la estrategia. Debido a su compromiso de ejecutar su estrategia para obtener resultados innovadores, entienden la importancia de recibir y actuar en función de los comentarios sobre cómo están liderando (o no). Son aprendices continuos y siempre están perfeccionando sus habilidades de liderazgo, así como las de los demás. Lideran no solo con su intelecto sino también con su corazón.
Cómo Liderar el Cambio Transformacional
Como puede ver, lograr un desempeño innovador a partir de una estrategia de transformación eleva el nivel para los líderes que deben impulsarla. Esta marca de liderazgo debe estar presente en la parte superior de la organización. Eso es absolutamente necesario pero lamentablemente insuficiente por sí mismo. Esta marca de liderazgo debe construirse y desarrollarse para crear una masa crítica de personas que puedan trabajar en equipo para impulsar la implementación exitosa de la estrategia. Invertir en el desarrollo de un equipo seleccionado de ejecutivos, gerentes y otros líderes informales para ayudar a liderar y administrar la estrategia de transformación es una de nuestras "próximas prácticas" para la realización exitosa de la estrategia.
