Los procesos de gestión de la estrategia y las llamadas "mejores prácticas" que siguen la mayoría de las organizaciones no han seguido el ritmo de las demandas del mercado y la actuación expectativas de los accionistas. Por definición, las mejores prácticas son "probadas y verdaderas", lo que significa que han existido durante mucho tiempo, demasiado tiempo.
Es poco probable que alguna vez cree una ventaja competitiva siguiendo las mismas prácticas que sus competencia.
En N2Growth, nos hemos comprometido a desarrollar estas innovadoras Prácticas Próximas porque creemos firmemente que:
Cuando llama a un plomero a su casa para que arregle un grifo que gotea o una tubería rota, quiere que el plomero sea rápido, comprenda el problema y solucione su problema rápidamente. Realmente no le importa qué herramientas hay en su kit de herramientas o cuáles se necesitan; solo quiere que use su experiencia y las herramientas adecuadas para hacer bien su trabajo. Si es un plomero experimentado, sabe que cada trabajo es diferente y requiere la combinación adecuada de conocimientos, experiencia y herramientas. Pensar en Próximas Prácticas como las herramientas en su nuevo kit de herramientas de estrategia. Todos están disponibles, pero solo utiliza las prácticas necesarias en cada situación que coincidan con las necesidades estratégicas particulares de su organización.
En la siguiente tabla, hemos organizado una lista parcial de las próximas prácticas ordenadas según se aplican normalmente en el ciclo de vida de la gestión de estrategias: preparación, diseño, planificación y ejecución. En la práctica, sin embargo, el buen “plomero estratégico” solo selecciona los que necesita su cliente para hacer bien el trabajo.
Para este blog, hemos seleccionado algunas de estas Próximas Prácticas para discutir en detalle para ayudarlo a comprender mejor cómo funcionan para respaldar el paradigma de la Estrategia de Ventaja: Liderazgo omnipresente, Línea de Visión, Reestructuración de Inercia y Velocidad, y Aceleración de Talento
Liderazgo omnipresente
Tener algunos muy buenos líderes en la parte superior de su organización es necesario pero insuficiente para desarrollar y ejecutar con éxito la estrategia. Se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, de cada negocio, función y geografía. De hecho, todas las personas de la organización deben comprender que se espera que lideren de alguna manera. Puede que no todos tengan el mismo liderazgo rol, pero todos deberían tener algo de liderazgo para proporcionar, incluso si es tan simple como ser capaz de explicar la estrategia de su empresa a un cliente o a un nuevo empleado. La mejor práctica del pasado era desarrollar líderes en la cima. ¡La siguiente práctica es desarrollar líderes en todas partes!
Línea de visión
Dibujar un círculo en el mapa no garantiza que todos en su organización puedan o vayan a llegar allí cuando los necesite. Las personas necesitan más que un objetivo medible y un marco de tiempo para llegar allí. Esa fue la mejor práctica. La próxima práctica es describir su organización desde el futuro.
Es el año 2020; ¿Cómo es su organización? ¿Cómo lo describen los clientes, empleados, accionistas y las comunidades a las que sirve? Comenzando con el final en mente, desarrolle una historia de lo que se ha logrado. Describa el viaje que experimentó la organización desde donde comenzó en 2015. Desarrolle la historia que incluya el por qué, qué, cuándo, dónde y cómo del viaje estratégico que ha completado su organización. La historia de su viaje estratégico también debe resaltar las acciones estratégicas que se tomaron y cuándo.
Desarrollar una visión de alta calidad para el futuro de su organización de esta manera brinda la oportunidad de involucrar la imaginación, la creatividad, los corazones y las mentes de muchas personas. A través del proceso, puede comenzar a identificar no solo los logros medibles futuros, sino también los hitos estratégicos clave logrados en el camino. De esto se puede extraer una línea de visión clara hacia el futuro, junto con las señales clave de progreso hacia ese futuro que muchos ayudaron a desarrollar, todos pueden entender y el CEO puede usar para trazar el progreso en el viaje hacia ese futuro.
Reestructuración de inercia y velocidad
Para romper la inercia del statu quo y lograr ahorros de costos inmediatos, es necesaria una señal tangible y significativa para la organización. La mejor práctica es minimizar las interrupciones y tomarse su tiempo para cambiar lentamente la estructura de la organización para no sacudir el barco. La próxima práctica es sacudir las cosas y demostrar un compromiso serio con el cambio y la ejecución de la estrategia. Desde el comienzo del proceso de diseño de la estrategia (o actualización), se deben realizar esfuerzos para diseñar una organización mejor, más eficiente y adecuada que permita la estrategia y el destino futuro. Ninguno que se interponga en su camino.
La oportunidad de aprovechar las eficiencias en el nuevo diseño, facilitar una toma de decisiones mejor y más rápida, y aclarar roles, responsabilidades y rendición de cuentas, deben ser criterios clave de diseño. La implementación de una estructura organizativa de nuevo diseño al frente de la ejecución de la estrategia romperá la inercia del statu quo, generará ahorros de costos inmediatos para ayudar a financiar su estrategia, facilitará una toma de decisiones más rápida y mejor, y aumentará la velocidad de cambio de su organización.
Aceleración de talento
No todos los trabajos y capacidades tienen la misma importancia desde el punto de vista de la ejecución de la estrategia. La estrategia define la dirección futura de su organización. Para llegar allí, debe tener el tipo correcto y la cantidad correcta de personas con las capacidades estratégicas que son necesarias para ejecutar. Toda organización tiene, o debería tener, un plan general de gestión del talento; esa es la mejor práctica. La próxima práctica, sin embargo, es integrar la gestión del talento con el desarrollo de la estrategia para identificar las brechas de talento durante la formulación de la estrategia, no después. La identificación de puestos y capacidades estratégicas, una evaluación de lo que tiene y lo que necesita, y el desarrollo de un plan centrado en la estrategia. gestión del talento plan para cerrar la brecha de talento, debe estar entretejido en el proceso de desarrollo de la estrategia. Al hacerlo, la identificación, adquisición, desarrollo y despliegue de talento se aceleran sustancialmente.
Para lograr resultados revolucionarios de la estrategia, se requieren Next Practices desde el desarrollo de la estrategia hasta la ejecución. Contacto nuestro equipo de estrategia para obtener más información sobre cómo trabajar con nosotros en la creación de ventajas a través de Próximas Prácticas en estrategia.
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