Capital privado y creación de valor operativo a través del capital humano

Crecimiento sin precedentes de la Capital privado la industria durante la última década la hizo más fuerte y mejor dotada de recursos, mientras que un mayor enfoque en mejorar las capacidades operativas de las compañías de cartera está impactando continuamente sus generadores de valor.

Los modelos de creación de valor operativo en Private Equity se han centrado históricamente en las siguientes palancas: mejora de ventas y márgenes, eficiencia de costos y reducción de capital, eficiencia de capital, servicios compartidos y, más recientemente, diversificación geográfica y digitalización. En este contexto, la importancia de la palanca humana se ha subestimado durante mucho tiempo y hoy en día está ganando cada vez más peso en la gestión de carteras.

Sin embargo, según el Revisión de negocios de Harvard, entre 70% y 90% de adquisiciones no cumplen con sus expectativas financieras. Uno de los factores clave que conducen a esta dinámica se atribuye a la desalineación de las estrategias, capacidades y culturas de talento de las empresas de cartera con las de las entidades adquirentes.

Sus empleados son su mayor ACTIVO

Esta frase suena a “cliché” a menos que le demos una reflexión profunda desde la perspectiva contable y de planificación financiera. ISO ha introducido recientemente Norma ISO 30414, el primer Estándar Internacional de Informes de Capital Humano que permite a las organizaciones de todos los tamaños obtener una visión clara de la contribución real de su capital humano. Sin embargo, muchos modelos de informes y de ingeniería financiera y tradicional utilizados por las empresas de capital privado aún analizan el capital humano desde una perspectiva puramente de costos.

Establecer vínculos directos entre el capital humano y los rendimientos de la cartera de una empresa es un tema complicado, a veces controvertido y muy delicado. Sin embargo, definitivamente hay un beneficio en el uso de marcos cuantitativos para la evaluación del capital humano y su alineación con otras áreas organizacionales para respaldar la toma de decisiones antes y después del acuerdo. Una forma posible de hacerlo es mediante el uso de cuadros de mando, donde las habilidades y competencias se ponderan frente a los objetivos estratégicos de la empresa, lo que, a su vez, generaría beneficios económicos.

Del mismo modo, la diligencia debida de recursos humanos debe ir mucho más allá de evaluar los riesgos y costos de recursos humanos asociados con un trato. Debe implicar un análisis cuantitativo completo de las habilidades y capacidades de los empleados clave, así como su alineación general con la futura estructura organizativa, cultura y objetivos financieros. Los modelos de evaluación efectivos permitirían a una empresa pronosticar mejor los rendimientos financieros de las decisiones relacionadas con los recursos humanos, así como cuantificar los beneficios económicos esperados que surgen de alinear los equipos, las competencias y las culturas de las entidades con la estrategia organizacional posterior al cierre. Las firmas de PE también se beneficiarían al poner más énfasis en el desarrollo de capacidades de cartera cruzada después del cierre, así como en la creación de estructuras organizativas flexibles que fomenten el crecimiento y la innovación.

El poder del compromiso temprano

La resistencia al cambio es parte de nuestra naturaleza humana. Hoy, en la era de la transformación, el cambio y la incertidumbre, la participación temprana de los empleados en los procesos de transformación organizacional está directamente relacionada con su voluntad de aceptar el cambio y comprender mejor su impacto positivo en su carrera futura y en la organización en su conjunto. Es mucho más probable que los empleados apoyen y adopten el cambio cuando se sienten involucrados en el proceso y el resultado.

Sin embargo, este es otro aspecto delicado de un proceso de adquisición, ya que mucha información debe permanecer confidencial hasta que se asegure el trato. Involucrar a los empleados después de que se haya anunciado formalmente el acuerdo puede conllevar riesgos de crear tensiones innecesarias dentro del personal, haciéndolos sentir inseguros, mal informados e incluso infravalorados. Sin embargo, muchos de ellos tendrán que formar parte de un músculo organizativo durante los primeros 100 días y más allá.

En este contexto, ¿cómo mantendría una empresa de PE a los empleados comprometidos durante todo el ciclo de vida del acuerdo? Aquí hay algunos pensamientos:

• Trabajar en estrecha colaboración con la gerencia y el equipo de negociación para identificar y evaluar el talento clave en la empresa objetivo.
• Crear grupos focales que, junto con la alta dirección, trabajaran en tareas específicas de integración y transformación post-cierre, alineadas con su perfil y objetivos de crecimiento profesional.
• Realizar una evaluación temprana de la cultura de una empresa objetivo y trabajar para prevenir su posible desalineación posterior al cierre.
• Asegurarse de que los socios operativos participen desde el principio del proceso de negociación y trabajen en estrecha colaboración con los equipos de gestión para alinear de manera efectiva las expectativas en todos los niveles de las partes interesadas de la organización.

Desafío de liderazgo

De acuerdo con la Informe mundial de la industria de capital privado publicado por Bain & Company en 2015, la razón principal por la que las empresas de PE no lograban alcanzar los rendimientos objetivo se debía al nombramiento de líderes equivocados para dirigir las empresas de cartera. Cinco años después, a pesar de que PE se fortalecía y maduraba como industria, Bain & Compañía Todavía enfatice que los gerentes líderes individuales son más importantes que la empresa PE en los rendimientos de los acuerdos. Volviendo al aspecto monetario del capital humano en las firmas de Private Equity, podríamos estar hablando de pérdidas multimillonarias en libras esterlinas/euros cuando se trata de nombrar al CEO de una compañía de cartera equivocada.

Siempre decimos que las empresas, los productos/servicios y las soluciones no fallan, ¡las personas fallan! Si desea que su negocio, sus productos/servicios o sus soluciones tengan éxito, invierta en encontrar a las mejores personas. Hoy en día, cada vez más empresas de PE se dan cuenta de la importancia de diversificar su experiencia técnica para implementar procesos de transformación de manera efectiva. Muchos se enfocan en construir redes sólidas de socios operativos con orientaciones funcionales específicas para corregir rápidamente las brechas técnicas en las empresas de cartera. Sin embargo, el papel de un CEO sigue siendo fundamental para implementar de manera efectiva la nueva cultura dentro de un equipo e impulsarlo de manera efectiva a través del camino hacia el crecimiento.

Después de haber trabajado en muchas ubicaciones estratégicas de directores ejecutivos en empresas respaldadas por PE, hemos identificado algunas características clave y rasgos de liderazgo que debe tener un buen director ejecutivo de una empresa de cartera:

• Pensamiento estratégico y agilidad de un emprendedor.
• Capacidad para crear una cultura ágil impulsada por el rendimiento, sin perder de vista los objetivos de crecimiento a largo plazo.
• Integridad: en términos generales, esto es cierto para cualquier CEO en cualquier negocio, pero cuando hay adquisiciones de negocios, fusiones, etc., puede haber un cierto nivel de escepticismo dentro de las filas. No todas las empresas de PE querrán cambiar todo el talento en su empresa recién adquirida, por lo que identificar al líder correcto con integridad, alguien que no comprometa sus valores fundamentales y los valores fundamentales del negocio, tiende a ser un buen comienzo. punto por traer al resto del equipo en el viaje.
• Una capacidad para concentrarse: si no puede concentrarse, no puede desempeñarse al nivel necesario para permanecer en el C-Suite durante mucho tiempo. La comprensión y el aferramiento a las prioridades son componentes cruciales del éxito a largo plazo para las empresas en proceso de recuperación y crecimiento.
• Todos sabemos que los grandes directores ejecutivos no hacen funcionar sus negocios por sí solos. Como muchos de nosotros que vimos el documento de Netflix, 'The Last Dance', que se centró en el gran Michael Jordan y un Chicago Bulls dominante de los 90, vimos que Michael Jordan necesitaba aprovechar la experiencia, las habilidades y las competencias de personas como Pippins. , Rodman y otros para lograr el éxito. Como CEO, al ser lanzado en paracaídas a una empresa recién adquirida, se espera que comience a funcionar, por lo tanto, es imperativo conocer sus debilidades y sus puntos ciegos de antemano e identificar las brechas lo más rápido posible, reemplazándolas con el mejor talento posible.
• Todos los directores ejecutivos deben tener un fuerte sesgo hacia la acción. Basarse en los éxitos del pasado es una receta para el desastre: los tiempos cambian, las personas y la tecnología evolucionan a un ritmo increíblemente rápido en estos días. Para los directores ejecutivos de empresas de cartera, es imprescindible un historial de aceptación del cambio.
• Los directores ejecutivos necesitan un gran sesgo de marketing: dado que las plataformas de redes sociales son el área dominante para el crecimiento de cualquier marca, los directores ejecutivos de las empresas de cartera deben maximizar los diversos canales para llamar la atención y atraer a la audiencia adecuada. Lo mismo ocurre con un CEO marca personal – la gente le compra a la gente – los directores ejecutivos que comercializan bien sus negocios incluirán su marca personal en sus iniciativas de marketing.
• No hace falta decir que los directores ejecutivos sin energía no pueden motivar a su fuerza laboral, no son convincentes ni creíbles. Los directores ejecutivos de las empresas de cartera deben ser prácticos y requieren más energía que su director ejecutivo promedio. El punto de partida para estos directores ejecutivos es su perspectiva y actitud positivas: los mejores pueden inspirar a otros a encontrar ese 10% adicional: es contagioso.
• Siempre buscamos la resiliencia en nuestros líderes sin importar si lideran nuestros países o nuestros equipos deportivos favoritos. Hay algo increíblemente poderoso en estar al lado de alguien que simplemente se niega a rendirse y tiene un apetito insaciable por los resultados y el éxito. Los CEO que pueden omitir esta característica en todo lo que hacen tienden a llegar a sus destinos. No es un viaje que todos quieran emprender con el líder, tener resiliencia a menudo puede significar ir a algunos de los lugares más profundos y oscuros para lograr los resultados requeridos.

Por supuesto, cada empresa presenta desafíos únicos en un momento dado dentro de su ciclo de vida comercial; tienen su entorno, valores y visiones idiosincrásicos que requieren un enfoque único para sus criterios de selección de liderazgo y una crítica extensa de los niveles de competencia de liderazgo requeridos para lograr los resultados críticos necesarios. Nuestro CEO de EMEA llama a esto 'liderazgo situacional' y me gusta bastante esa descripción porque desafía al comité de selección en muchos niveles, pero lo más importante es pensar más allá de reemplazar igual por igual usando la descripción del rol anterior para determinar los parámetros de búsqueda del nuevo líder; sabemos que esto es comprometerse con un la vida se atascó en el pasado y finalmente cedió el futuro a sus competidores. Para los socios y equipos de negocios responsables de la diligencia debida operativa, vale la pena mencionar nuevamente que la contratación de un gran CEO debe comenzar mucho antes de completar la adquisición para que esté en plena capacidad desde el día 1 del plan de 100 días.

Más equipos de acuerdos están encontrando valor en los procesos de diligencia debida del capital humano que se ha demostrado que brindan mejoras significativas posteriores al cierre y permiten que una empresa de PE se mueva con velocidad y agilidad en el caso de que ocurra lo inesperado con otros impulsores de valor clave en el negocios recién adquiridos, aportando valor a largo plazo y resiliencia a las empresas de cartera.

Este artículo fue coescrito por Gordon Berridge