¿Emprendedor, CEO o Ambos? ¿Qué sombrero o sombreros usas? CEO… ese título suena bien, ¿no? De acuerdo, usted fundó la empresa, pero ¿eso significa que también debe ser el director ejecutivo? ¿Se otorgó el título a sí mismo simplemente porque tenía la autoridad para hacerlo, o es usted la persona adecuada para el trabajo? Tal vez usted era la persona adecuada para el trabajo inicialmente, pero ¿la empresa ha superado su capacidad de gestión? como el fundador, ¿puede o debe intentar crecer con la empresa? ¿Qué hace realmente un CEO de todos modos? En la publicación de hoy, evaluaré lo que se necesita para ser un CEO efectivo y usted puede decidir por sí mismo si tiene lo que se necesita para hacer el trabajo.
Claro, es su negocio, su idea, su patrimonio neto en riesgo y, ciertamente, nadie más trabajará tan duro como usted, pero ¿es esta realmente la forma correcta de evaluar quién debería ser el director ejecutivo? En la mayoría de los casos, la respuesta es no, no lo es... sin embargo, muchas veces es exactamente así como se toma la decisión.
A lo largo de los años, me he encontrado con muchos directores ejecutivos autoproclamados que luchan con el liderazgo, la formación de equipos, la creación de una cultura saludable, la lectura de un balance general, la comprensión de la formación de capital o la ingeniería financiera, tienen pocas habilidades de comunicación, nunca han formado una fuerza de ventas, autor de un plan de negocios, o carecen de cualquier número de otras habilidades operativas requeridas. No estoy sugiriendo que todos los empresarios son incapaces de ser directores ejecutivos, pero estoy sugiriendo que se detengan y hagan una evaluación honesta de si están haciendo el trabajo porque son los más calificados o simplemente porque no saben lo que no sabes...
Antes de comenzar a desglosar esto, permítanme negar que una publicación de esta naturaleza funciona con generalizaciones y estereotipos y que claramente hay excepciones a cada regla. He conocido a muchos empresarios que son directores ejecutivos excepcionales, pero he conocido a muchos más que no están a la altura y no deberían estar cumpliendo el rol de CEO. No estoy haciendo juicios ni señalando con el dedo, pero los lectores de esta publicación sabrán en qué campo se encuentran.
Es la naturaleza de la bestia que la mayoría de los empresarios son una fuerza disruptiva dentro de una empresa. Un amigo mío de capital de riesgo se refiere a la mayoría de los empresarios que practican la "gestión de gaviotas" en el sentido de que vuelan, baten sus alas, cagan por todas partes y vuelven a volar... Muchos empresarios desean participar en todo, pero no quieren nada que ver con los detalles. A menudo no poseen los conjuntos de habilidades para agregar valor a las iniciativas que quieren controlar. Este tipo de comportamiento es una prueba segura de que el empresario no está siendo eficaz en el liderazgo, la formación de equipos, la delegación, el proceso de aprovechamiento y una variedad de otras actividades de mayor y mejor uso para los directores ejecutivos.
Comencemos determinando qué es lo que hace un CEO... Ante todo, el trabajo del CEO es brindar un liderazgo consistente al garantizar que los valores corporativos se reflejen en una visión claramente articulada que, a su vez, se traduzca en una estrategia bien definida. La prioridad número dos es la formación de equipos y la gestión del talento. Una de las claves principales para generar apalancamiento organizacional es que los directores ejecutivos sepan cuándo, dónde y por qué desplegar (o redistribuir) talento y recursos. Ha sido mi experiencia que es mucho más fácil reclutar talento o adquirir recursos que desplegar talento y asignar recursos adecuadamente.
Jack Welch, el exjefe de GE, se ganó la reputación de ser uno de los grandes directores ejecutivos de esta era. Cuando se le preguntó cómo transformó un gigante corporativo global institucional sin brillo en una cultura dinámica centrada en la innovación y el crecimiento, Welch respondió diciendo; “Mi trabajo es poner a las mejores personas en las mayores oportunidades y la mejor asignación de dólares en los lugares correctos. Eso es todo. Transfiera ideas y asigne recursos y quítese del camino”. Welch claramente no solo entendió el concepto de apalancamiento organizacional a través del despliegue adecuado de talento y recursos, sino que lo dominó.
He oído decir que el papel de un líder es crear y gestionar buenos seguidores. Si bien hay un elemento de verdad en esa declaración, si esto es a lo que aspira como líder, constituye una completa infrautilización de la responsabilidad del liderazgo. Creo que los grandes líderes asesorarán y entrenarán a sus subordinados con el fin de identificar y desarrollar otros grandes líderes.
Para lograr el máximo éxito, creo que corresponde a un emprendedor hacer un inventario honesto de sus habilidades y competencias y contrastarlas con las necesidades de la empresa en lo que se refiere a lo que se requiere para llevar adelante a la empresa de manera eficiente y efectiva. Si sus habilidades son las más adecuadas para el desarrollo comercial, el desarrollo de productos, la marca, las finanzas u otras áreas, es posible que desee considerar aprovechar sus fortalezas al tomar una posición senior en el área de su experiencia en la materia y contratar al mejor director ejecutivo puede encontrar para dirigir la empresa.
Renunciar al cargo de director ejecutivo no significa que deba renunciar al control financiero o perder la capacidad de participar en las decisiones, pero sí significa que tendrá que confiar, colaborar y delegar en alguien que tenga la la experiencia de dominio necesaria para hacer el trabajo.
Al final del día, la elección de quién ocupará el cargo de director ejecutivo es suya... elija sabiamente. Como siempre, estoy interesado en sus pensamientos... comparta sus puntos de vista y experiencias en la sección de comentarios a continuación.
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