En caso de que se lo haya perdido, la primera parte analizó los componentes esenciales y únicos del perfil de un candidato ideal en términos de credenciales duras, y credenciales blandas en la segunda parte. La cuarta parte explorará un equilibrio entre las necesidades con compromisos, hará surgir oportunidades tangenciales para expandir horizontes y, en consecuencia, liberarse de la miopía sobre ese elusivo candidato a la gerencia del 'unicornio'. Este será el capítulo final de esta serie.
La dinámica en las firmas de capital privado es rápida, agresiva y conquistadora. Sin duda, esta es una búsqueda difícil, y el compromiso superficial es fundamental. Explorará los ideales de apertura y justificación para un compromiso; y cómo estos impactan en la conclusión exitosa de la contratación de altos ejecutivos.
La primera parte examinó las credenciales duras y blandas necesarias, en particular los requisitos únicos exigidos a un ejecutivo de una empresa de cartera. Hay dos grandes vallas a continuación para saltar y asegurar ese 'unicornio', el ajuste de las credenciales puras, y el interés y la motivación de un candidato para unirse a su empresa de cartera.
La profundidad del talento en una empresa de cartera recién adquirida a menudo tiende a estar lejos de lo que se acordó durante las negociaciones del acuerdo. Las áreas funcionales clave pueden no tener un líder, los recursos son limitados y tal vez haya demasiadas personas que no se desempeñan y que se han aprovechado de los faldones de la camisa del propietario anterior. Los directores ejecutivos tienen que cerrar brechas y lidiar con el impacto del cambio rápidamente. Pero, ¿quién ha tenido esta experiencia de cambio? Aparte de un director general con experiencia en empresas de cartera.
Los candidatos a CxO pueden poseer amplias credenciales en la gestión de una división multimillonaria. Aún así, cuando se enfrentan a la gestión de una empresa de unos cientos de millones de dólares, es posible que no les vaya bien cuando se les exige que gestionen la mayoría de los aspectos de un negocio. Un CxO divisional grande de una multinacional bien podría haber estado navegando por curvas a largo plazo y haber entregado solo un pequeño cambio incremental, parte de un universo más grande de toma de decisiones. Por otro lado, el capital privado requiere que tomen decisiones que tendrán un impacto material en su negocio.
Coincidentemente, estas son buenas razones por las que los candidatos podrían rechazar lo que verían como un paso arriesgado en primer lugar. Del mismo modo, en el otro extremo de la escala, la profundidad de la experiencia de un líder de una pequeña empresa, incluso un fundador de tecnología, probablemente no estará a la altura de las expectativas de una empresa de capital privado con diseños de crecimiento significativos.
¿El antiguo estilo y la reputación de la tira de activos aún impregnan el pensamiento de la gente sobre el capital privado? Es incierto, pero la reputación de la industria aún apunta hacia un entorno de mayor riesgo. El candidato adecuado estará interesado en asumir desafíos y recompensas a través de diferentes motivadores.
El interés y la motivación se pueden probar al principio de la fase de búsqueda, haciendo coincidir las agendas o resaltando de otra manera. El equipo de contratación tiene que ajustarse a las expectativas de un candidato, pero una empresa de búsqueda de confianza puede profundizar y evaluar las respuestas a varios escenarios. Los consultores pueden probar la respuesta de un candidato sobre cómo se puede desempeñar el papel, las personalidades del contratante y qué tan verde es realmente el césped. Naturalmente, a lo largo del proceso, esta evaluación es simultánea a mantener alto el nivel de interés del candidato.
Mientras trabaja en su empresa de cartera ejecutivos, comience con una evaluación adecuada del desafío que tiene por delante. Con eso en mente, debe hacer una evaluación honesta de los parámetros de búsqueda que estarán fuera de los límites y aquellos que pueden ajustarse o comprometerse. No se trata simplemente de eliminar el 'me gusta tener' o el 'preferido'; se trata de cómo abrir el campo de búsqueda y compensar con otras credenciales de talento para garantizar una búsqueda e incorporación oportuna y exitosa.
Con demasiada frecuencia, apegarse obstinadamente a una lista de deseos con su socio de búsqueda desperdicia tiempo y esfuerzo, un escenario que se presenta con frecuencia. Un gerente de contratación demasiado asertivo establece el perfil, la cultura y los elementos imprescindibles; se comparte y perfecciona una descripción del trabajo, y la empresa de búsqueda avanza, habiendo entendido todos los matices escritos y hablados del puesto. El consultor de búsqueda puede darse cuenta de que habrá un desafío, pero se dirige al proceso con confianza o, en el peor de los casos, para intentarlo, sin revelar preocupaciones reales o señales de alerta desde el principio. A veces, el temor es que exhibir algo menos que afirmativo pueda perder el trato.
Después de dos o tres rondas, han pasado meses y no se ha encontrado el unicornio. Por lo general, hay una discusión sobre compromisos, que podría ser '¿un candidato debe provenir del mismo tipo de competidor?' o '¿debe tener un cierto nivel de antigüedad?' La respuesta suele estar en la línea de 'bueno, abramos el campo a...' Pero ahora, su consultor de búsqueda tendrá que revisar la lista potencial o comenzar de nuevo con algunos parámetros nuevos o eliminados.
Es productivo hacer un cortocircuito en este escenario doloroso y tener una discusión honesta al inicio para explorar en detalle lo que podría verse como credenciales demasiado infladas, aquellos cuyos requisitos se pueden relajar, o tal vez elementos que no importan en absoluto pero que fueron cortados y pegado sin pensar.
La cabeza de la empresa de cartera es una búsqueda compleja y difícil que se ha establecido; no es un proceso que necesariamente tiene que suceder para la contratación regular. En el mundo de las empresas de capital privado, hacer estas concesiones puede requerir dejar de lado ciertos egos y bravatas, pero filtrar significativamente la lista de deseos y darle a la realidad mucho tiempo al aire.
La primera pregunta por excelencia sobre un compromiso será si se debe o no tener experiencia previa en compañías de cartera de capital privado; ¿Es esencial o qué factores compensatorios puede haber? Hemos analizado algunos inquilinos principales para el rol; un candidato debe demostrar una enorme capacidad de construcción, transformación, adaptabilidad, comunicación y resiliencia. En última instancia, frente a una búsqueda larga y desafiante, acuerde con su compañero de búsqueda sobre la necesidad de experiencia desde el principio, y evite ser obstinado en buscar en vano la captura difícil de alcanzar.
Si un candidato no tiene una empresa de cartera anterior 'pluma en su gorra', busque ingredientes de personalidad que le permitan aprender rápido y aceptar un mundo completamente nuevo de negocios de propiedad de capital privado. Por cierto, tener experiencia en una empresa de cartera en cualquier posición podría no ser una panacea en la situación de su propia empresa. Por ejemplo, una empresa única puede priorizar el conocimiento de un producto/servicio específico en lugar de los antecedentes de una empresa de cartera: piense en empresas de tecnología que juegan un nuevo juego.
Con o sin experiencia en empresas de cartera, un candidato debe demostrar un conocimiento claro de la toma de decisiones de inversión y desinversión de empresas de capital privado, la dinámica de convertir una estrategia en práctica y cómo interactuar entre los empleados, la administración de la empresa de capital privado y las juntas. Deben entender cómo funciona este reloj y cómo una empresa de capital privado ve los negocios.
En un entorno empresarial de alto riesgo, altas expectativas y cartera de rápido movimiento, ¿es realista conformarse con un humilde líder de consenso cuyo carácter probablemente no coincida con su estereotipo? Como con cualquier candidato tangencial, su evaluación debe colocar todos los rasgos en la balanza. La decisión final estará fuertemente influenciada por la compatibilidad de personalidad con usted y el equipo de administración de su empresa de capital privado.
En la cuarta parte, el último capítulo de esta serie, identificaré los medios para desvincularse de una mentalidad fija, explorar formas de pensar tangencialmente y llevar una búsqueda a una conclusión exitosa.
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