Este artículo fue coautor de Laura Musgrave, Kevin Bijas y Jeffrey Cohn.
“Las personas mayores de 45 años básicamente mueren en términos de nuevas ideas”. dicho capitalista de riesgo vinod khosla en 2011. “Las personas menores de 35 años son las personas que hacen que el cambio suceda”, afirmó además. Tomando exactamente el camino opuesto, en una entrevista reciente de CNBC, alan patricof, fundador de Greycroft Partners, una firma de capital de riesgo de élite, dijo: “los estudios académicos muestran que la tasa de éxito de los emprendedores que comienzan a los 60 años es el doble de éxito como los que comenzaron en la treintena”. Es ampliamente conocido que entre los principales determinantes del éxito o el fracaso de una empresa nueva se encuentra el equipo ejecutivo. Esto, por supuesto, comienza con el director ejecutivo, y las empresas jóvenes tienen un amplio conjunto de fundadores y directores ejecutivos con diferentes antecedentes, competencias y datos demográficos a la cabeza. Una discusión antigua, vagamente controvertida, es sobre la edad numérica y la madurez correspondiente de los directores ejecutivos y cómo la edad, que se traduce en experiencia, puede afectar la trayectoria y el nivel de éxito de una empresa.
Al realizar nuestra investigación antes de escribir este artículo, notamos que hay mucho diálogo sobre si los directores ejecutivos jóvenes tienen más éxito que los directores ejecutivos experimentados y mayores, y viceversa, pero no vimos ninguna investigación sobre la psicología que haría alguna de las dos afirmaciones. verdadero. En un intento de extraer algunas de las opiniones de este tema, queremos ver los rasgos del director ejecutivo del artículo y si los directores ejecutivos más jóvenes o mayores tienen más probabilidades de poseer cada rasgo en función de la anatomía y el desarrollo del cerebro. En lugar de argumentar a favor de directores ejecutivos mayores o más jóvenes, observamos la compensación desde un punto de vista neurológico. ¿Está el cerebro más viejo o el más joven mejor equipado para el CEO de una startup?
La corteza prefrontal a menudo se conoce como el "CEO" del cerebro debido a su papel en todas las funciones ejecutivas cognitivas, incluida la capacidad de centrar la atención; la capacidad de predecir las posibles consecuencias de las propias acciones o eventos en el entorno; una capacidad para regular las emociones; control de los impulsos; planificar para el futuro; y la capacidad de pensar en el orden de los eventos, incluida la comprensión de que retrasar la gratificación suele ser la mejor opción para el éxito o la satisfacción a largo plazo. Lo que estos procesos cognitivos se traducen en un entorno empresarial incluyen comportamientos como el juicio, la integridad, la empatía, la inteligencia emocional y la visión.
El cerebro humano se desarrolla de atrás hacia adelante, por lo que la corteza prefrontal es una de las últimas regiones en desarrollarse por completo. Las redes neuronales conectan diferentes partes del cerebro, lo que permite que las regiones se comuniquen entre sí de una manera tan rápida que el individuo lo percibe como instantáneo. A medida que crecemos y aprendemos, nuestras redes neuronales se desarrollan más. La mayoría de los científicos están de acuerdo en que, si bien el cerebro de una persona puede desarrollarse con mayor o menor rapidez en función de las experiencias, que contribuyen al desarrollo neuronal, la corteza prefrontal generalmente no se desarrolla hasta los 25 años. Esto significa que la capacidad de una persona para pensar a largo plazo en la toma de decisiones decisiones, regular las emociones, reconocer “Necesito lograr A antes de comenzar B”, y negociar de manera justa y efectiva, no están completamente desarrollados antes de los 25, ya que las redes neuronales entre la corteza prefrontal y el sistema límbico, que controla las respuestas de lucha o huida, no se ha desarrollado.
Si bien una corteza prefrontal inmadura (en desarrollo) puede ser ventajosa en cualidades de liderazgo como coraje y pasión, puede proporcionar desafíos para las habilidades de liderazgo, críticas para una startup, como el juicio, la integridad, la empatía, la inteligencia emocional y la visión, ya que requieren estas funciones cognitivas ejecutivas.
Con todo esto en mente, construimos la siguiente tabla para comparar a los jóvenes fundadores arquetípicos y los directores ejecutivos experimentados en los rasgos de Forbes mencionados anteriormente que definen a los directores ejecutivos exitosos. Si bien existen argumentos a favor de ambos lados de la carrera inicial versus los directores ejecutivos experimentados, al considerar las cortezas prefrontales menos desarrolladas de los directores ejecutivos más jóvenes, afirmamos la siguiente comparación de rasgos.
Independientemente de su punto de vista sobre la edad y el desarrollo del cerebro, podemos estar de acuerdo en que los inversores seguirán invirtiendo en fundadores tanto jóvenes como mayores. Entonces, ¿cuál es la comida para llevar para los inversores? Deben reconocer que ambos tienen riesgos únicos y tener la mente clara sobre esos riesgos antes de tiempo, antes de apretar el gatillo en una gran inversión nueva.
Dada la relativa inmadurez de la corteza prefrontal, existen tres factores de riesgo notables para los directores ejecutivos jóvenes: juicio, resiliencia y trayectoria. Definimos el juicio como la capacidad de concentrarse rápida y eficientemente en los problemas más destacados, anticipar claramente las consecuencias no deseadas y hacer concesiones lógicas. Estas son tareas inequívocamente importantes para cualquier fundador/CEO. El juicio le permite a un líder ver todo el tablero de ajedrez, a menudo con varios movimientos por adelantado. Permite a los líderes pensar estratégicamente de manera cohesiva e integrada. Creemos que una corteza prefrontal bien desarrollada permite un buen juicio y evita que los líderes tomen decisiones reactivas, específicas y limitadas sin una lógica estratégica subyacente. Desafortunadamente, la corteza prefrontal no se desarrolla por completo hasta los 25 años.
Incluso si un líder joven tiene un juicio relativamente bueno y hace todos los movimientos correctos al desarrollar un plan de negocios, inevitablemente surgirán obstáculos inesperados a medida que implemente el plan. Por eso es importante examinar cuidadosamente el historial de un joven fundador/CEO. Los inversionistas deben hacer preguntas molestas y detalladas sobre la capacidad del fundador para seguir adelante y lograr resultados frente a obstáculos inesperados, incluso si eso significa investigar sobre actividades escolares, proyectos y clubes.
Como dijo una vez el legendario boxeador de peso pesado Mike Tyson, “incluso la mejor estrategia sale volando por la ventana cuando entras al ring y te golpean en la cara”. Los líderes también reciben una buena cantidad de golpes y, a veces, caen al suelo. Los inversores deben saber cómo reaccionarán los fundadores y los directores ejecutivos cuando su cara golpee el tapete, lo que inevitablemente sucederá. Algunos fundadores se recuperarán de inmediato. Otros adoptarán una visión del mundo completamente diferente. Es mejor conocer estos riesgos antes de tiempo.
Por el contrario, los fundadores relativamente mayores también corren serios riesgos.
¿Realmente creen, en el fondo de sus entrañas, que pueden cambiar el mundo? Esto a menudo requiere un sentido desenfrenado de pasión algo alimentado por la ingenuidad. Con el tiempo esto optimismo puede ser erosionado gradualmente a través de las experiencias de la vida, la templanza y la moderación. De la misma manera, los directores ejecutivos mayores a menudo tienen menos tolerancia al riesgo, ya que han sido "quemados" demasiadas veces antes. El dolor todavía se siente fresco y pica justo antes de apretar el gatillo en una apuesta audaz. Aunque esta moderación puede ser buena en ciertas situaciones, es un factor de riesgo claro para los empresarios que intentan cambiar el mundo. Y finalmente, los fundadores necesitan un sentido constante de curiosidad intelectual. Nunca están satisfechos con los procesos, modelos mentales o visiones del mundo existentes. A medida que el cerebro madura, desarrolla patrones y redes neuronales que son difíciles de borrar o reprogramar. Esta rigidez puede ser un factor de riesgo para los inversores que respaldan a un director ejecutivo mayor. No estamos diciendo que sea un factor decisivo. Pero cuidado con el comprador.
¿Así que lo que?
El primer paso es ser consciente de los riesgos. No existe tal cosa como un líder perfecto. La edad es un factor, y puede funcionar en ambos sentidos. Independientemente de lo pulidos y logrados que parezcan ser sus candidatos finalistas, recomendamos profundizar mucho más bajo la superficie. ¿Cómo deberías hacer esto?
No confíe solo en el instinto y la investigación básica. Recomendamos pensar detenidamente en la evaluación del liderazgo. En N2Growth utilizamos múltiples herramientas de evaluación complementarias. Este es el estándar de oro para la evaluación. Ninguna herramienta o técnica de evaluación puede proporcionar una imagen clara y completa de todos los riesgos ocultos de los altos ejecutivos. Por supuesto, debe adaptar el enfoque de la manera que mejor se adapte a sus necesidades.
Por lo general, comenzamos con una evaluación basada en competencias para comprender mejor exactamente cómo el ejecutivo ha logrado resultados en el pasado. Hacemos preguntas detalladas sobre logros y fracasos pasados. El único inconveniente de esta técnica es que los candidatos que no disfrutan de la reflexión profunda pueden no querer estar en el diván del psicólogo durante unas horas. Luego implementamos una evaluación patentada basada en casos para comprender cómo piensa el candidato sobre desafíos comerciales difíciles y aparentemente intratables. Las evaluaciones basadas en casos nos dan un adelanto dentro del cerebro para ver cómo funcionan realmente los engranajes. Para comprender mejor su psicología, preferencias y estilo de liderazgo, implementamos una evaluación psicométrica. Después de recopilar una gran cantidad de datos relevantes y formular nuestras propias hipótesis sobre el candidato, llevamos a cabo una referencia completa de 360 grados. Este es un importante mecanismo de verificación doble y triple. ¿Qué piensan los demás? ¿Están de acuerdo o en desacuerdo con nuestros pensamientos iniciales? ¿Pueden brindarnos aún más datos para ayudarnos a comprender los riesgos potenciales y cómo mitigarlos, según el contexto?
Al final del día, vemos valor tanto en el punto de vista de Patricoff como en el de Khosla: tanto los fundadores jóvenes como los veteranos pueden ser excelentes directores ejecutivos. Pero ambos también tienen riesgos. Gran parte de este riesgo es un resultado directo de cómo se desarrolla el cerebro con el tiempo. Para mitigar estos riesgos potenciales, instamos a los inversores a utilizar un proceso de evaluación riguroso y bien concebido. Además de ayudarlo a tomar una decisión de continuar o no con respecto a un fundador en particular, tendrá una gran cantidad de datos que lo ayudarán a pensar en futuras necesidades de capacitación, posibles puntos ciegos y cómo crear una relación complementaria. equipo ejecutivo.
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