Este White Paper está extraído y adaptado de Ultra Leadership: Go Beyond Usual and Ordinary to Engage Others and Lead Real Change (Giuliano, Lioncrest, 2016).
¿Dónde estamos?
El 90% de los líderes piensa que una estrategia de participación es importante, mientras que solo el 25% de las organizaciones tiene una (ACCOR). La investigación realizada por Gallup, como se informó en The State of the American Workplace en 2013, descubrió que aproximadamente 70% de trabajadores estaban desconectados. Un estudio de 2001 realizado por Hay Group indicó un aumento de ingresos de 2,5 veces para empresas con altos niveles de compromiso. En 2004, la investigación de la Junta Ejecutiva Corporativa mostró una disminución de 87% en la probabilidad de partida para los empleados altamente comprometidos.
El problema es el liderazgo en piloto automático.
Los trabajadores aparecen; están en sus escritorios, pero no están tan comprometidos como deberían. No dicen 'sí' de manera voluntaria, entusiasta y repetida cuando se les pide que contribuyan y participen. No podemos solucionar un problema hasta que lo reconozcamos. Cuando ignoramos un problema, existimos en él. En un estado de bajo rendimiento, sin un liderazgo que pueda impulsar un cambio real, las organizaciones están atrapadas en un círculo vicioso. Es el negocio como de costumbre. El negocio avanza. Hacemos más y producimos menos. Nos dirigimos inconscientemente a los resultados. Mantenemos nuestro enfoque estrecho. Perseguimos victorias a corto plazo.
Una encuesta de Custom Insight de 2012 reveló que el 49% de los trabajadores mencionaron problemas con su supervisor directo como el motivo de la desconexión. Los equipos desconectados provienen de líderes desconectados.
Los líderes desconectados no quieren abandonar el statu quo. Van tras victorias a corto plazo y no pueden levantar la cabeza lo suficientemente alto como para vislumbrar el futuro. En lugar de abordar el problema, cambian al modo de supervivencia y utilizan el enfoque de llamar por teléfono y marcar la casilla. El problema es el liderazgo en piloto automático. Las organizaciones que desean volver a involucrar a las personas e impulsar un cambio real deben darse cuenta de que el liderazgo es el factor determinante. Este documento trata de repensar la práctica del liderazgo y reformar la forma en que abordamos el desarrollo de líderes y el liderazgo en nuestras organizaciones. ¿Qué se espera del liderazgo hoy? ¿Qué cambios deben hacer los profesionales de aprendizaje y desarrollo para crear un entorno de aprendizaje continuo que acelere el desarrollo e impacte rápida y positivamente en el negocio de manera real y tangible?
Repensar el liderazgo.
Cada día, en cada reunión, en cada situación, hay un vacío. Existe una oportunidad para intervenir y liderar. Beth (nombre cambiado) es una líder sénior en una de nuestras organizaciones clientes. Siempre está buscando el vacío. De hecho, es una experta en encontrar el vacío y adentrarse en él. Esta habilidad demuestra el poder de elección: la elección de liderar. El liderazgo debe ver el poder de elección en cada momento cuando es el momento de elegir entre hacer negocios como de costumbre o avanzar hacia un liderazgo real y más impactante.
Si miramos a nuestro alrededor y vemos que las personas no están comprometidas, que los líderes buscan resultados tácticos y victorias a corto plazo, y que las organizaciones avanzan ciegamente. entonces comenzamos a ver que algo sucede debajo de la superficie. En pocas palabras, el factor subyacente en la tasa de éxito de involucrar a nuestra fuerza laboral y generar cambios es el liderazgo. El denominador común subyacente es una falla de liderazgo que impregna el lugar de trabajo actual.
Es hora de reimaginar el liderazgo: qué significa en teoría y qué significa en la práctica, cómo elegimos líderes, cómo desarrollamos líderes y qué les pedimos a los líderes. Se espera que los líderes hagan avanzar las cosas: la organización (negocio), los equipos que hacen el trabajo y cada individuo en esos equipos. De hecho, Arie de Geus, dice que los líderes deben “crear las condiciones en las que las personas voluntariamente darán lo mejor de sí”. En 1990, John W. Gardner definió el liderazgo de esta manera: “El liderazgo es el proceso de persuasión o ejemplo por el cual un individuo o un equipo de liderazgo induce a un grupo a perseguir los objetivos del líder o compartidos por el líder y sus seguidores. ” En Leading Minds: An Anatomy of Leadership, otro Gardner, Howard Gardner, definió el liderazgo como “un individuo que afecta significativamente los pensamientos, sentimientos y comportamientos de un número significativo de personas”. Ambas definiciones son parcialmente correctas; y falta una pieza.
Los ultracorredores empujan los límites al correr distancias extremas, a veces hasta treinta, cincuenta o cien millas o más. Tales esfuerzos van más allá de lo habitual y ordinario. Las organizaciones necesitan líderes que, como los ultramaratonistas, no teman superar los límites. Podemos tejer esta voluntad para empujar los límites en nuestra definición de liderazgo. Nuestra definición simplificada de liderazgo es esta:
John F. Kennedy dijo: “El liderazgo y el aprendizaje son indispensables el uno para el otro”. Cuando superamos los límites, aprendemos. Comenzamos a vivir y liderar desde un punto de vista creativo en lugar de reactivo. Es fundamental alentar a los líderes a embarcarse en un viaje continuo que desarrolle la capacidad de liderar a otros de manera efectiva, eficiente y en los años venideros. Por lo tanto, corresponde a los profesionales del aprendizaje y el desarrollo también emprender un viaje de mejora continua y evolución de los métodos mediante los cuales facilitamos y guiamos el viaje de aprendizaje de los líderes y permitimos un desarrollo de liderazgo más impactante y relevante.
El liderazgo requiere la voluntad de empujar los límites combinados con las habilidades para lograr que las personas se involucren y contribuyan voluntaria, entusiasta y repetidamente en un trabajo importante.
Próximas Prácticas.
Los líderes que no están preparados carecen de la habilidad y el impulso para ocupar el vacío y asumir el desafío de involucrar, apoyar y desarrollar un equipo de personas. Los líderes no preparados desarrollan soluciones alternativas. La razón por la que lo hacen es para evitar el arduo trabajo de liderar personas.
El ganador del Heisman y mariscal de campo de los Tennessee Titans, Marcus Mariota, dice: "A veces, como líder, tienes que... responsabilizar a las personas y denunciarles las cosas, y eso no es algo fácil de hacer". Ciertamente no preparamos a los líderes para hacer esto. Entonces no lo hacen. Desarrollan soluciones. Las soluciones alternativas ayudan a la persona que aún no ha desarrollado las habilidades para liderar adecuadamente.
La investigación publicada en el Estudio de desarrollo del estado del liderazgo de 2016 de Harvard Business Review indicó que solo alrededor del 33% de los encuestados de Línea de negocios dijeron que se han vuelto mucho más efectivos como gerentes después de participar en programas de desarrollo. Un problema (u oportunidad) creciente para los profesionales del aprendizaje y el desarrollo es el hallazgo en el estudio de HBR de 2018 de que, si bien el 67% de los boomers describe las ofertas actuales de L&D como excelentes, solo el 40% de los millennials lo hacen. Los millennials en el grupo de encuestados del Estudio de Desarrollo de Liderazgo 2018 de Harvard Business Review cuestionan la relevancia de los programas de desarrollo de liderazgo de sus organizaciones en un grado mucho mayor que los boomers. Solo alrededor de 50% dijeron que ven una fuerte alineación entre el contenido de la programación de desarrollo de liderazgo y los problemas comerciales que enfrentan sus organizaciones, incluidos los esfuerzos de transformación en curso.
Nuestra trayectoria y la realidad actual exigen que ampliemos nuestra perspectiva de desarrollo de liderazgo. Nuestra experiencia e investigación en desarrollo de liderazgo y aprendizaje de adultos demuestra que el aprendizaje es más impactante cuando tiene un contexto empresarial sólido, adopta un enfoque multidimensional y es una experiencia comunitaria y autodirigida que ocurre con el tiempo con el apoyo de un entrenador.
Tomados en conjunto, estos forman un núcleo de las próximas prácticas en desarrollo de liderazgo.
Relevancia comercial
Para tener éxito, el desarrollo del liderazgo debe basarse en un sólido contexto empresarial y proporcionarlo. ¿En qué deben ser buenos nuestros líderes para impulsar nuestro negocio y mantener una cultura positiva que asegure un alto compromiso y la máxima contribución? ¿Cómo se alinean las actividades de aprendizaje y desarrollo con las necesidades actuales y futuras del negocio? ¿Cómo impactan las actividades de aprendizaje y desarrollo a las personas y al negocio de manera inmediata y consistente?
Un enfoque multidimensional
Considere las innumerables competencias de liderazgo que se le ha pedido que desarrolle a lo largo de los años. Alinéalos horizontalmente de izquierda a derecha. Representan un eje del desarrollo del liderazgo: orientación, resolución de problemas, toma de decisiones, influencia, planificación, delegación, análisis financiero, presentación, comentarios, escucha, indagación, gestión de equipos, negociación, visualización, pensamiento estratégico, organización, colaboración. La lista sigue y sigue. Podemos aprender estas competencias a través del entrenamiento de liderazgo. Piense en las competencias de este eje horizontal como las técnicas o "aplicaciones" del liderazgo efectivo. Confiamos en estas aplicaciones para ayudarnos a navegar con éxito en diversas circunstancias y situaciones.
Es importante desarrollar estas aplicaciones y las técnicas asociadas con su aplicación, pero ¿qué pasa con el sistema operativo que las ejecuta? Después de todo, algunas aplicaciones no se ejecutan en sistemas operativos antiguos. Para ejecutar las numerosas aplicaciones asociadas con el liderazgo, debemos actualizar nuestro sistema operativo personal con regularidad. ¿Cómo? Centrando la atención en un eje vertical de desarrollo de liderazgo y fomentando el crecimiento personal, cognitivo y emocional, además de agregar aplicaciones a través del entrenamiento de competencias a lo largo del eje horizontal. Cuando adoptamos un enfoque multidimensional para el desarrollo del liderazgo, al integrar la capacitación del eje horizontal y el desarrollo del eje vertical, aumentamos nuestra capacidad para superar los límites e inspirar a otros a que nos acompañen. Esto es importante porque al final del día, todo desarrollo es desarrollo mental.
Un enfoque multidimensional para el desarrollo del liderazgo significa animar a los líderes a tomar la decisión intencional de salir de sus zonas de confort de competencia. Algunos pueden ser ingenieros, especialistas en marketing, directores financieros o vendedores. Necesitamos que esas personas emprendan un viaje de desarrollo mental que aumente su competencia consciente con un liderazgo que les permita involucrar a otros de manera más fluida y efectiva e impulsar un cambio real.
El arduo trabajo del desarrollo de un liderazgo poderoso significa hacer las preguntas difíciles.
A lo largo de los años, he conocido y trabajado con muchos profesionales de aprendizaje y desarrollo brillantes y dedicados. Sus contribuciones al campo no pueden subestimarse ni sobrevalorarse. Merecen nuestro respeto y gratitud. Es importante dejar en claro que el desarrollo del liderazgo tradicional, las filosofías y tácticas que durante décadas se han utilizado para hacer crecer y madurar las organizaciones, ha producido algunos resultados muy positivos y ha mejorado el lugar de trabajo para muchos.
Como cualquier cosa que usamos una y otra vez, el proceso eventualmente se vuelve obsoleto y los resultados disminuyen. Sabemos que esto es cierto por los muchos estudios que indican que el liderazgo y el compromiso de los empleados residen en tasas peligrosamente bajas. El enfoque en el entrenamiento de competencias sobre el desarrollo personal (verdadero desarrollo mental) significa que en muchos casos las personas están capacitadas en una técnica o herramienta, pero carecen de la capacidad cognitiva y emocional para saber cómo, si y cuándo usar mejor esa técnica o herramienta en particular.
Autodirigido y Comunitario
Nuestra experiencia indica que cuanto más se apropien los individuos de su proceso de aprendizaje, más acelerado será su desarrollo. En lugar de crear y empujar el contenido a los alumnos, el desarrollo del liderazgo también debe buscarlo y curarlo para facilitar una propiedad más directa para el aprendizaje y el desarrollo. Con el aporte de sus gerentes, compañeros y equipos, los líderes saben en qué deben enfocarse cuando se trata de su desarrollo. El desarrollo del liderazgo puede pasar de brindar eventos de aprendizaje a facilitar un proceso de aprendizaje continuo al que los líderes pueden acceder en tiempo real y virtualmente, a través de vías formales e informales, lo que les permite elegir el plan de estudios y el enfoque que mejor se adapte a sus objetivos de aprendizaje y desarrollo.
También hemos aprendido que los alumnos no dedican tiempo ni energía a ningún programa, curso o evento. Se comprometen a relacionarse con otras personas que comparten sus experiencias. Para tener éxito, las actividades de aprendizaje y desarrollo deben facilitar la conexión entre los alumnos, permitiéndoles compartir sus experiencias y resultados entre sí y celebrar sus éxitos como resultado del proceso de aprendizaje y desarrollo.
Con el tiempo, con apoyo de coaching
Sería sorprendente e inusual si pudiéramos lograr los resultados de aprendizaje que deseamos en un evento de dos, tres o incluso varios días. La realidad es que simplemente no aprendemos de esa manera. En nuestro trabajo con líderes y estudiantes adultos, en particular, hemos implementado un proceso de aprendizaje y desarrollo de tres pasos que se mantiene consistentemente cierto para ayudar a individuos y grupos a acelerar su desarrollo y aprender una nueva forma de ser y liderar. El aprendizaje que se pega y el desarrollo personal real ocurren cuando participamos en una autorreflexión honesta y dialogamos con otros, y nos comprometemos a practicar nuevas formas de comportarnos y liderar.
La autorreflexión es fundamental para desarrollar la autoconciencia y convertirse en un líder auténtico e impactante. Fue Sócrates quien dijo: “La vida no examinada no vale la pena ser vivida”. Hay poder y verdad en estas palabras, especialmente si queremos guiar a otros en un trabajo importante.
Y la autorreflexión no es suficiente. Es cierto que nos volvemos más conscientes de nosotros mismos a través de la reflexión, pero nuestra capacidad de actuar sobre una nueva conciencia se fortalece y mejora a través del diálogo con otras personas, incluido un entrenador dedicado cuyo trabajo es reflexionar, proporcionar comentarios y guiar la aplicación práctica. de conceptos y herramientas introducidos. Cuando involucramos a otra persona en una conversación sobre lo que estamos descubriendo en el camino hacia una mayor conciencia y liderazgo, tendemos a obtener una comprensión aún más profunda de quiénes somos y cómo nos desempeñamos como líderes. A través del diálogo con un entrenador, podemos comprobar nuestras percepciones.
Los líderes a los que entreno saben que les pediré que participen en una conversación con alguien en quien confíen regularmente para obtener comentarios sobre cómo se están desempeñando. Hay muchas razones para solicitar comentarios de manera regular, especialmente como parte de cualquier proceso de aprendizaje y desarrollo. Necesitamos aportes y las perspectivas de otros para explorar y medir la brecha entre lo que pretendemos y lo que otros están experimentando bajo nuestro liderazgo. La reflexión y el diálogo proporcionan datos que podemos usar para hacer ajustes. El hecho es que, si no estamos abiertos a la retroalimentación, no estamos en el camino hacia un liderazgo más auténtico e impactante. Cuando dejamos de aprender, dejamos de liderar.
El aprendizaje y el desarrollo toman tiempo. A medida que encontramos nuevos conceptos que desafían nuestro status quo y nuevas herramientas que se sienten torpes al principio, es la práctica de aplicar esos conceptos y practicar el uso de esas nuevas herramientas con el tiempo donde el aprendizaje real se afianza y se convierte en la nueva realidad para el líder.
El proceso de aprendizaje de tres pasos es iterativo. Nos encontramos con un nuevo concepto. Reflexionamos sobre ello. Lo hablamos con otra persona, nuestro entrenador. Practicamos aplicando el concepto y usando una nueva herramienta. Reflexionamos sobre esa experiencia. Hablamos de lo que aprendimos. Hacer esto una y otra vez nos ayuda a recrear nuestra realidad. Eso es desarrollo real.
Resultados reales.
Nuestro cliente es una gran empresa de software empresarial. El objetivo era desarrollar la capacidad de liderazgo y garantizar la solidez de la banca para llenar la tubería de liderazgo a medida que un porcentaje significativo de su gerencia se acerca a la edad de jubilación. La experiencia de desarrollo que brindamos siguió los principios de diseño expuestos anteriormente. El programa fue una experiencia de aprendizaje multidimensional que incorporó una encuesta del equipo previa al programa, entrevistas con gerentes, cuatro días de talleres presenciales para iniciar y concluir la experiencia, proporcionar conceptos y herramientas fundamentales, permitir la selección individualizada del plan de estudios y facilitar la formación. de pequeños grupos de aprendizaje que serían autodirigidos y dirigidos por líderes, actividades de aprendizaje autodirigidas, oportunidades de aplicación práctica, entrenamiento de liderazgo 1:1 y tutoría por parte de líderes senior.
Los participantes fueron encuestados al final del taller de clausura y nuevamente sesenta días después del programa. Los puntajes en ambas encuestas restablecen el punto de referencia dentro de la organización. Un elemento de particular importancia fue: "Como resultado de esta experiencia, podré involucrar mejor a mi equipo". El promedio de respuesta inmediata a la Encuesta fue de 4,88 (sobre 5). 60 días después del programa, la respuesta promedio fue de 4.85 (de 5). La evidencia cualitativa sugiere que el programa logró los objetivos acordados. Los líderes participantes indican un alto grado de aprendizaje y desarrollo y aplicación continua de los conceptos y herramientas de liderazgo deseados, lo que resulta en una alineación más fuerte y más comunicaciones efectivas que conducen compromiso de los empleados.
Conclusión.
Nuestra gente simplemente no está comprometida. Según Gallup, el costo económico de la baja participación por sí sola está entre $450 mil millones y $550 mil millones anuales. Mantener a las personas comprometidas y contribuyendo como parte de un equipo de alto rendimiento es el arduo trabajo del liderazgo. Requiere intención enfocada y atención regular.
Es responsabilidad del liderazgo crear una claridad compartida que sustente la alineación. Es responsabilidad del liderazgo mantener alta la fuerza de la banca y estar siempre desarrollando la capacidad individual y de equipo. Es responsabilidad del liderazgo coordinar la acción para garantizar una ejecución y entrega inteligentes y rápidas. Decir que el liderazgo es el determinante clave del éxito en el mundo de los negocios de hoy es más cierto ahora que nunca.
Esta realidad aumenta la apuesta por el aprendizaje y el desarrollo dentro de las organizaciones. Debemos asegurarnos de que las actividades de aprendizaje sean relevantes para el negocio, centrarse en el aprendizaje como un proceso en lugar de eventos, alentar el aprendizaje autodirigido que es continuo, brindar oportunidades tanto formales como informales para cada empleado, facilitar la formación y el éxito de pequeñas comunidades de aprendizaje, aprovechar entrenadores y mentores para apoyar y acelerar el desarrollo personal a través de la reflexión, el diálogo y la práctica constantes.
La creación de un canal de liderazgo sólido y compartido es la mejor práctica siguiente en la batalla contra la disminución del compromiso de los empleados.
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