Entrevista de liderazgo: Mehdi Tazi, director ejecutivo de Beassur Marsh comparte su perspectiva sobre las brechas de talento

Recientemente tuve el privilegio de hablar con el director ejecutivo Mehdi Tazi en Marisma de Beassur, una correduría de seguros con sede en Marruecos durante nuestra gira mundial de liderazgo. Discutimos el problema global de las brechas de talento dentro de las organizaciones y cuál creía que era la causa y las posibles soluciones al problema.

Resumen de la entrevista

J H: En una encuesta de liderazgo internacional reciente, más del 80% de los directores ejecutivos respondieron que no tienen el talento para ejecutar su estrategia corporativa actual. ¿Cuál es su opinión sobre cómo podría surgir una estadística tan asombrosa de la encuesta de liderazgo y cuáles serían algunas posibles soluciones? 

MONTE: El mundo se está moviendo tan rápido. Es posible que las personas que encuentre dentro de su organización no tengan las habilidades necesarias para ejecutar su estrategia corporativa porque están estancadas en prácticas y educación pasadas. Por ejemplo, TI era un gran tema hace 20 años. Solía tener una computadora, y el "sistema de TI" que nos preocupaba a todos era la complejidad del correo electrónico y, sinceramente, era bastante fácil. Pero hoy, es completamente diferente cuando considera transformar su empresa de metodologías antiguas a tecnologías emergentes; necesita conjuntos de habilidades que no necesariamente encontrará dentro del grupo de talentos de la organización que tiene actualmente.

J H: Como líder, ¿cuáles son algunas de las cosas en las que piensa cuando trata de evitar el estancamiento en el desarrollo?

MONTE: Desde una perspectiva global, la ubicación de los empleados es algo a tener en cuenta al pensar en la retención y la satisfacción laboral. Por ejemplo, sé que en los Estados Unidos, las nuevas generaciones de empleados pueden cambiar de trabajo en promedio hasta once veces en una carrera. En Europa, por ejemplo, en Francia e incluso en el norte de África, cambiar de trabajo es solo tres o cuatro veces en una carrera. Desde una perspectiva de diversidad de experiencias, creo que Estados Unidos tiene razón. En Europa y África del Norte, con cambios de empleados limitados, puede haber consecuencias. Las consecuencias no deseadas significan que podrían permanecer en un trabajo durante 10 a 15 años. Retroceda dentro de 10 a 15 años y piense en cómo solíamos hacer negocios, el contexto de liderazgo y las experiencias requeridas.

J H: ¿Cuál es el mensaje central que le daría a los líderes para evitar convertirse en parte de este problema que enfrentan los directores ejecutivos hoy?

MONTE: Alguien que no asista al desarrollo profesional cada pocos años se verá incapaz de comprender y ejecutar cualquier cosa que un CEO requiera para llevar a cabo una estrategia corporativa basada en las condiciones comerciales actuales. Otro punto a considerar es que es posible que muchos directores ejecutivos no tengan las habilidades para manejar el entorno dinámico actual. ¿Los directores ejecutivos comprenden lo que está sucediendo hoy y cómo avanzarán las cosas? El fracaso de la capacidad del alto ejecutivo de Kodak para ver el panorama cambiante es un ejemplo clásico de por qué las organizaciones deben mirar hacia adelante y desarrollar el equipo constantemente con una mentalidad de próxima práctica. 

J H: Puede resumir esto diciendo que existe el peligro de tener una mentalidad fija en lugar de una mentalidad de crecimiento. Y es peligroso que los directores ejecutivos se sientan cómodos; encontramos que los exitosos continúan creciendo todos los días.

MONTE: Pero nadie puede decir hoy que sea cual sea el negocio en el que se encuentre, ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, energía, lo que sea, todo cambiará en los próximos años. El cambio es la única constante. El futuro está avanzando a un ritmo rápido, como nunca antes que yo. Sólo tienes que estar preparado para ello.

Puntos clave de liderazgo:

1. Comprenda que si tiene una huella global, sus empleados verán la estabilidad profesional de manera diferente (cultural y generacional), ajuste los planes de desarrollo profesional en consecuencia.
2. Como líder, aprenda y comprenda las fallas del pasado para que no sea propenso a cometer los mismos errores.

Plan de acción del líder:

1. Próximas prácticas: No caiga en las “mejores prácticas”, sino que mire hacia el horizonte y descubra la mentalidad de “próxima práctica”. (Adjunte un MM, próximo artículo de práctica, ¿enlace aquí?)
2. Relleno futuro: debido a las brechas de talento a las que nos enfrentamos hoy en día, no rellene sus puestos, pero mantenga una mentalidad de crecimiento y rellene el futuro para su talento.

¿Qué piensas sobre el problema de la brecha de talento? ¡Publique sus comentarios a continuación y comencemos a construir una tribu de personas apasionadas por el seguimiento, la tutoría y el liderazgo!