La línea de liderazgo

Ayer recibí un correo electrónico de un director ejecutivo que se describía a sí mismo como “constantemente absorbido por la maleza”. Al ayudarlo a caminar a través de la lógica de por qué y dónde asignar su tiempo, utilicé la información en el video a continuación como una ilustración de referencia para fines de discusión.

Las construcciones en este mensaje componen una imagen que desarrollé hace más de 20 años, y lo interesante es que es aplicable hoy como lo era en 1988. Mire este video Espero que brinde una nueva perspectiva sobre el liderazgo vs gerencia argumento. A medida que avanza el video, la línea naranja horizontal que corta la imagen por la mitad es a lo que me refiero como la línea de liderazgo. Cuando trabajas en la parte superior de la línea, estás trabajando “en“ el negocio en una verdadera capacidad de liderazgo, y cuando se trabaja por debajo de la línea se está trabajando”en” el negocio en más de una capacidad de gestión. Si bien todos los buenos líderes pasan tiempo en ambos lados de la línea, los líderes más efectivos pasan tanto tiempo trabajando al norte de la línea como sea posible.

Al comprender cómo integrar mejor las disciplinas de liderazgo y gestión para obtener la máxima eficacia, es fundamental comprender el papel de la estrategia. Tiendo a sentirme un poco frustrado con todo el “ataque a la estrategia” últimamente: ¿cómo es posible que una buena planificación estratégica sea algo malo? Los temas estratégicos son claramente un “al norte de la línea" actividad. Dicho esto, las cosas se han salido tanto de control que hace poco un director ejecutivo me preguntó: "¿Sigue siendo relevante la estrategia en el mundo empresarial actual y, de ser así, qué papel juega la estrategia en la composición general de los deberes y responsabilidades de un director ejecutivo?". ¿responsabilidades? Permítanme comenzar afirmando que la estrategia nunca ha sido más relevante de lo que es hoy. Con todo el énfasis actual en la ejecución táctica, supongo que entiendo cómo se puede plantear una pregunta como esta, pero vaya, qué triste comentario sobre el estado de Liderazgo ejecutivo cuando un CEO pregunta si la estrategia es relevante o no.

Permítanme ser lo más directo posible: como se comunica en el video anterior, el problema no debe ser la estrategia. contra Táctica, pero estrategia. y táctica, no estrategia contra cultura, sino estrategia y cultura. Mientras funciones y disciplinas separadas, una no puede prosperar sin la otra. Una estrategia es lo que proporciona la hoja de ruta táctica, y es la ejecución táctica la que valida y entrega la estrategia. El ruido que intenta levantar uno por encima del otro es simplemente más retórica innecesaria. La mejor estrategia no puede tener éxito sin una ejecución táctica, y la ejecución táctica es mucho más fácil de lograr con la claridad que brinda una estrategia sólida. Además, si la cultura no es un área de enfoque intencional para el liderazgo y un componente real de la estrategia, su empresa fracasará.

Con todo el énfasis actual en complacer a los inversionistas al cumplir con las expectativas financieras a corto plazo, no es raro que muchos ejecutivos presionen por una mejor ejecución cuando lo que realmente necesitan es una mejor estrategia. Por el contrario, otros ejecutivos cambian la dirección estratégica cuando lo que deberían hacer es exigir una mejor ejecución. La verdad del asunto es que un plan estratégico sólido se puede ejecutar con una alta probabilidad de éxito, mientras que una estrategia defectuosa es casi imposible de ejecutar de manera rentable.

El énfasis de los directores ejecutivos debe estar en la creación de valor sostenible a largo plazo para los accionistas sin sacrificar los intereses tácticos a corto plazo. Si bien en la mayoría de los casos una estrategia sólida le permitirá a un CEO tener su pastel y comérselo también, si debe sacrificar uno por el otro, le convendría colocar los intereses a largo plazo por encima de los objetivos a corto plazo. La historia nos ha demostrado en muchas ocasiones que es muy posible ganar la batalla y perder la guerra. Los directores ejecutivos deben aprender a pelear las batallas que deben ganarse, y no solo las que son fáciles de ganar. En pocas palabras, los directores ejecutivos deben aprender tanto a liderar como a administrar.

Por favor, lea las siguientes declaraciones con mucho cuidado... El CEO es a menudo el principal arquitecto de la estrategia corporativa y tiene la responsabilidad final de asegurar la entrega de una estrategia, que sea consistente con los valores y la visión corporativa. Uno de los principales deberes del Gerente General es comunicar, evangelizar y conducir a la empresa en la implementación de la estrategia corporativa. En ausencia de una sobreabundancia de suerte ciega, el proceso de planificación estratégica de una empresa será fundamental en el eventual éxito o fracaso de la empresa. Los directores ejecutivos deben verse a sí mismos como completamente responsables de la estrategia corporativa, independientemente de si fueron los arquitectos originales.

Si bien los ejecutivos deben aprender a ver la estrategia y la ejecución como algo indisolublemente vinculado, también deben llegar a comprender que la estrategia siempre debe impulsar las tácticas. La tendencia de algunos directores ejecutivos a dejar que las tácticas determinen la estrategia es el ejemplo clásico de liderazgo reactivo versus proactivo. También representa una gran ilustración de dejar que la cola mueva al perro. La falta de enfoque estratégico al dictar iniciativas tácticas es un enfoque de liderazgo listo para disparar y dará como resultado costos más altos, un estado perpetuo de caos y pone un mayor énfasis en la actividad frente a la productividad.

Hay tanto enfoque en la ejecución en estos días que no es raro que reciba algunos correos electrónicos cada semana con titulares que dicen: "Estrategia de tornillo" o "Tácticas antes que estrategia". Si bien estoy a favor de explotar las tendencias, y aprecio un buen gancho de marketing tanto como cualquier otra persona, estos correos electrónicos de los llamados expertos en negocios pueden ser engañosos y peligrosos para aquellos lectores que no poseen la inteligencia para entiendan que solo se les está ofreciendo un producto y no se les está dando un buen consejo.

Por mucho que algunos de mis amigos de marketing directo deseen que no sea así, hay ciertas verdades inevitables que existen en los negocios. Escuche, no tengo ningún problema con la creación de velocidad y apalancamiento, pero a pesar de lo fluido que es el negocio hoy en día, la mayoría de los "atajos hacia el éxito" que se comercializan hoy en día constituyen la forma sobre la sustancia. Verá que los negocios son muy parecidos a una fórmula algebraica, en el sentido de que, si bien existen fórmulas abreviadas que se pueden tomar para resolver una ecuación más rápidamente, lo único que proporcionará una solución incorrecta 11 de cada 10 veces es cuando el orden de la operación está sesgada.

Aquellos de ustedes que estén familiarizados con mi trabajo, verán que siempre he defendido que un sesgo hacia la acción y la precisión táctica es esencial para lograr un éxito sostenible. Sin embargo, también tengo claro mi creencia de que las tácticas equivocadas e inoportunas/aconsejadas también pueden crear grandes problemas para cualquier negocio. La conclusión es que la estrategia es importante y que, como director ejecutivo, la estrategia es su responsabilidad. Los desafíos asociados con las principales iniciativas de estrategia corporativa no son fáciles, pero tampoco lo es la carga del liderazgo. Si no está a la altura de la tarea que tiene entre manos, no merece el título de director ejecutivo... es duro pero cierto.