¿Cuántas de las iniciativas estratégicas de su organización tienen éxito?

Mi conjetura es que su respuesta es menos de la mitad o al menos "no hay suficientes". Cumplir con las iniciativas estratégicas de la empresa a tiempo, siempre, es el sello distintivo de las organizaciones que son las mejores del mundo en la ejecución de la estrategia, y son recompensadas con una prima sobre el valor de su empresa.

Las organizaciones que no pueden cumplir con sus iniciativas estratégicas fallan en la ejecución de su estrategia, y las organizaciones que fallan en la ejecución de la estrategia no sobrevivirán. Es así de sencillo. Mejorar la forma en que su organización entrega iniciativas estratégicas aumenta su capacidad para ejecutar la estrategia y, por lo tanto, debe ser uno de los principales imperativos comerciales de su organización.

Desglosando la clave de las iniciativas de la empresa

Definición de Acciones Estratégicas

Las iniciativas estratégicas son aquellas acciones de alta prioridad que toman las organizaciones para cerrar la brecha entre su desempeño actual y su visión futura. Estas iniciativas de importancia crítica generalmente cumplen con los siguientes criterios:

1. Acción(es) tomada(s) para llevar a la organización hacia el logro de los objetivos ambiciosos definidos en su visión y estrategia futuras
2. Se espera que logre una mejora significativa/innovadora en los resultados comerciales y contribuya a aumentar el valor de la organización
3. Es un cambio importante y un alejamiento de la forma actual de hacer las cosas.
4. Afecta a la mayoría de las partes interesadas (empleados, clientes, proveedores, gerencia) que deberán adaptarse al cambio para que la iniciativa tenga éxito
5. Tiene una vida temporal: hay una fecha definida de inicio y finalización
6. Requiere una inversión significativa de tiempo, dinero y personas.

Las empresas gastan miles de millones cada año en iniciativas estratégicas que cumplen estos criterios con resultados menos que impresionantes. Más de la mitad de estos se abandonan cuando el fracaso parece inevitable. Solo 4 de cada 10 agregan valor más allá de la inversión realizada y el ROI en las carteras de iniciativas estratégicas (la colección de acciones estratégicas) generalmente genera 60% menos de lo esperado originalmente.

Mentalidades de acción estratégica

¿Por qué? Creemos que se debe a que muchas organizaciones abordan la planificación e implementación de estas iniciativas estratégicas con una mentalidad de “campo de sueños”: “Constrúyelo y vendrán”. Esta forma de pensar impulsa un enfoque que se centra en construir e instalar la solución correcta seguida de una creencia, un acto de fe, de que las personas y los resultados seguirán de forma natural. Si bien eso podría funcionar en Hollywood, dudo que quiera apostar el futuro de su empresa en ello.

Las organizaciones que constantemente entregan iniciativas estratégicas y ejecutan con éxito estrategias demuestran una mentalidad de "intención estratégica" que impulsa un enfoque que es muy diferente. Una mentalidad de intención estratégica impulsa la planificación y la implementación con un enfoque implacable en definir la victoria y lograr resultados estratégicos. Esta orientación a los resultados lleva a invertir tiempo al comienzo de cada iniciativa estratégica para tener clara la intención en términos definibles y medibles. Esto, a su vez, impulsa un enfoque de planificación, administración e implementación de iniciativas estratégicas que no solo se enfoca en instalar una solución, sino también en lo que se requiere para realizar la intención completa detrás de la solución. Este enfoque ofrece acciones estratégicas que producen resultados innovadores y sostenibles.

Entrega de acciones estratégicas

Entonces, ¿cuál es la mentalidad aplicada para gestionar iniciativas estratégicas en su organización? A continuación, proporcionamos un diagnóstico rápido para ayudarlo a responder esa pregunta. Hemos organizado una serie de declaraciones basadas en N2Growth cuatro pilares de entrega de acción estratégica. Estos se expresan en la dirección opuesta deseada para ilustrar claramente la diferencia entre las dos mentalidades discutidas anteriormente.

1. Intención de la iniciativa

• Hay poca o ninguna intención/valor estratégico definido por adelantado
• No existe una visión clara y articulada para el futuro deseado “a ser” realizado
• Los líderes clave o los grupos clave no están alineados ni comprometidos con la intención de la iniciativa
• Las partes interesadas clave que deben apoyar la realización de la intención no han sido involucradas
• Hay presión para comprometer la intención de la iniciativa.
• No hay controles o procesos para prevenir/gestionar la "desviación de la intención"

2. Gestión de carteras y programas

• Iniciativas planificadas con el supuesto de que instalar una "solución" equivale al éxito
• El diseño de la solución se basa en el negocio habitual, no en la visión de futuro
• El plan de implementación agresivo no ofrece la posibilidad de centrarse en el valor
• No se gestionan los temas de integración e interdependencia asociados a otras iniciativas.
• No se siguen enfoques iterativos y de entrega rápida.
• Se despliegan recursos inadecuados para realizar iniciativas.
• Informes de estado inexactos y poco frecuentes

3. Gestión del Cambio Organizacional

• Los planes de iniciativa no incluyen tareas para gestionar personas a través del cambio.
• Los líderes de la organización no están preparados para ser patrocinadores activos y visibles.
• Las personas de la organización sufren de sobrecarga de iniciativa y esto no se ha tenido en cuenta en los planes de iniciativa.
• El éxito requiere un cambio sustancial en la mentalidad y el comportamiento de las personas, pero el enfoque no identifica cómo se manejará eso.
• Se espera que los grupos afectados rechacen los cambios necesarios para lograr la realización de la iniciativa, pero no hay planes sobre cómo manejar la resistencia al cambio.
• El trabajo en equipo y la colaboración entre líderes, equipos de iniciativa y partes interesadas clave son insuficientes para el éxito

4. Gobernanza y Gestión de Riesgos

• Falta participación integrada de los líderes del área de negocio y soporte en iniciativas estratégicas
• Hay una falta de disciplina para comprometerse con una cadencia regular de reuniones de supervisión ejecutiva por parte del nivel correcto de líderes.
• El enfoque de la actividad de gobierno se limita solo al presupuesto, el tiempo, los hitos y los resultados.
• Los riesgos para la realización de los resultados esperados no se entienden, miden o gestionan de forma proactiva
• No se toman decisiones oportunas y basadas en hechos para mantener la iniciativa en marcha
• No se cuenta con la honestidad y la integridad con respecto al informe del estado de la iniciativa y las resoluciones de los riesgos de realización.

Sospecho que los resultados de este diagnóstico rápido han identificado que su organización tiene un poco de ambas mentalidades cuando se trata de administrar iniciativas estratégicas. La clave del éxito es tomar una decisión consciente para adoptar la mentalidad de intención estratégica y luego identificar en cuál de los cuatro pilares de la entrega de acciones estratégicas puede comenzar a realizar mejoras. Ya sea que su organización enfrente la implementación de una iniciativa estratégica importante o una cartera de ellas diseñadas para lograr su estrategia comercial, puede aumentar drásticamente su éxito si adopta la mentalidad correcta y se enfoca en los cuatro pilares de la entrega de acciones estratégicas.