Por qué el consenso mata la formación de equipos

Leí una publicación interesante de Dan Rockwell (@LeadershipFreak) con derecho "Seis maneras de hacer que los equipos funcionen” y me encontré completamente de acuerdo con Dan en 5 de los 6 puntos. Donde Dan me perdió fue en el punto #4: los equipos deciden por consenso. En los últimos meses he observado una buena cantidad de discurso políticamente correcto sobre el tema de la formación de equipos, el consenso y la igualdad. La esencia del argumento parece ser que para que los equipos sean productivos, los empleados deben sentirse “empoderados” al tener la misma voz.

Puedo resumir mi sentir sobre esto en una palabra...ridículo.

Para ser franco, el concepto de igualdad en el lugar de trabajo solo ha hecho que la formación de equipos sea más difícil, ya que los empleados parecen tener un sentido de derecho inmerecido con respecto a sus funciones y responsabilidades. Y por extraño que parezca, uno de los mayores impedimentos para construir equipos productivos es practicar la gestión por consenso. En la publicación de hoy compartiré mis pensamientos sobre la formación de equipos y la igualdad...

Antes de comenzar, permítanme señalar que tengo en alta estima a Dan y estoy de acuerdo con él la mayoría de las veces. Es uno de mis blogueros de liderazgo favoritos y, con suerte, seguiremos hablando después de esta publicación. Dicho esto, permítanme ser lo más directo posible con mi siguiente declaración: si bien todas las personas pueden ser creadas iguales, ciertamente son no todos iguales en el lugar de trabajo. Si bien la idea de que todos los empleados deberían tener la misma voz puede tener algo de aire en la escuela de negocios, he descubierto que muchas veces las discusiones teóricas que tienen lugar en los pasillos de la academia tienen poco que ver con las realidades que existen en el mundo de los negocios. . También debe tener en cuenta que el salón de clases es uno de los pocos bastiones que quedan de la verdadera igualdad (al menos hasta que se publiquen las calificaciones). El mundo de los negocios no es justo... lamentablemente la mayoría de las veces es bastante despiadado. En una organización altamente productiva, el poder y la influencia de su voz se obtienen a través de la confianza y el desempeño, y no de los derechos.

Los líderes ineficaces o las empresas improductivas suelen pasar por alto los aspectos básicos de la formación de equipos. Sin embargo, los grandes líderes y las organizaciones altamente productivas siempre se enfocan en la formación de equipos como una prioridad clave. Descubrí que los ejecutivos y las empresas altamente productivas entienden claramente el valor, el apalancamiento, la eficiencia y las economías de escala que se generan al reunir equipos altamente enfocados, motivados y productivos. Si usted es un director general o empresario y no ve la formación de equipos como una prioridad, entonces el texto que sigue está escrito para usted.

A menudo he dicho que la teoría sin acción equivale a poco más que retórica inútil, y aunque la mayoría de las empresas están dando vueltas pontificando sobre los méritos de la formación de equipos, son las organizaciones verdaderamente grandes las que ponen la teoría en práctica. Los grandes líderes entienden intrínsecamente que la creación de equipos cataliza la colaboración, crea una innovación disruptiva e incremental, facilita la certeza de la ejecución y es uno de los elementos fundamentales asociados con la creación de una cultura corporativa dinámica.

Una cosa es ser capaz de reclutar talento, algo completamente diferente es desplegar adecuadamente el talento individual, y otra muy distinta es hacer que tu talento funcione bien en colaboración con los demás. Es responsabilidad del liderazgo ejecutivo establecer el tono para un gran trabajo en equipo presentando una visión claramente articulada y luego alineando cada aspecto de la toma de decisiones estratégicas y tácticas con dicha visión. La falta de claridad, la presencia de ambigüedad, la lógica comercial obviamente defectuosa o el cambio constante de prioridades/posiciones son la muerte de muchas empresas. Sin embargo, los directores ejecutivos que implementan una visión bien pensada y claramente articulada crean una sensación de estabilidad y un vínculo de confianza entre las filas. Esto, a su vez, conduce a un entorno de trabajo muy centrado, coordinado y, en última instancia, muy apasionado. No es demasiado difícil hacer que toda la tripulación reme cuando estas características están firmemente establecidas porque ahora saben en qué dirección remar.

En general, he sido bien considerado a lo largo de mi carrera por construir equipos extremadamente efectivos, y lo que puedo compartir con ustedes es que la construcción de equipos no se trata de igualdad en absoluto. Más bien, la creación de equipos se trata de alinear la visión con las expectativas, hacer que los miembros del equipo entiendan exactamente cuáles son sus roles y asegurarse de que tengan los recursos adecuados para realizar dichas tareas con precisión exacta. Construir equipos productivos consiste en ubicar a las personas adecuadas, en los lugares correctos, en el momento correcto y por las razones correctas.

La formación de equipos no debe tener nada que ver con el ego, la antigüedad o los títulos, sino que debe tener que ver con la competencia, la colaboración y la productividad. Los líderes deben comunicar claramente a los miembros del equipo cuáles son sus deberes, funciones y responsabilidades, así como establecer una hoja de ruta para las expectativas de desempeño. La creación de equipos, la dinámica de grupos, la gestión del talento, el desarrollo del liderazgo y cualquier cantidad de otras áreas funcionales tienen mucho más que ver con la claridad, el enfoque, la alineación de expectativas y la definición de roles que con la creación de igualdad. Si examina los equipos más efectivos en el mundo real, encontrará numerosos ejemplos que respaldan los pensamientos expuestos en este texto.

Ya sea que observe equipos atléticos, equipos militares, equipos ejecutivos, equipos de gestión, equipos técnicos, equipos de diseño, equipos funcionales o cualquier otro equipo, encontrará que lo mejor de lo mejor tiene una estructura, una jerarquía de liderazgo, un claro comprensión de roles, responsabilidades y expectativas, líneas de comunicación claras y abiertas, protocolo de toma de decisiones bien establecido y muchos otros principios clave, pero en ninguna parte se encuentra la igualdad como una métrica clave de éxito para los equipos. La decisión por consenso generalmente da como resultado que no se tome ninguna decisión, o que se tome una decisión intelectualmente deshonesta y diluida que está tan llena de compromisos, coberturas y advertencias que podría haber sido preferible no tomar una decisión.

Si bien soy un verdadero creyente en la franqueza en el lugar de trabajo, y siempre he fomentado la retroalimentación y el aporte en todos los niveles de una organización, esto no significa que todos tengan la misma voz, porque no... Además, aquellos que tienen menos de un interés creado, que no tienen tanto riesgo, que no tienen la experiencia, o aquellos que pueden estar buscando su propio interés más que el mayor bien corporativo no deben considerarse iguales a los que sí lo hacen. …

Si bien estoy de acuerdo en que no hay un "yo" en el equipo y muchas otras declaraciones en ese sentido, dichas declaraciones no pretenden respaldar la gestión por consenso. Simplemente están destinados a fomentar un espíritu de cooperación. Comprender cómo liderar y motivar grupos y equipos no debe considerarse lo mismo que crear falsas percepciones de igualdad que no existen (Publicación de bonificación: CEOs y Team Building). El verdadero liderazgo significa saber cuándo debe tomar la decisión y cuándo debe dejar que otros tomen la decisión. Los líderes inteligentes pueden optar de vez en cuando por ceder autoridad, pero nunca ceden la responsabilidad; en última instancia, son dueños de la decisión, independientemente de quién la tome y/o cómo se tome.

Línea de fondo: Muéstrame cualquier equipo creado de igual a igual y te mostraré un equipo que nunca alcanzará su máximo potencial...

¿Lo que usted dice? No te lo reprocharé si estás de acuerdo con Dan (te amo, Dan), pero puedo rechazar tu lógica.