Douze ans après avoir lancé des services de conseil en changement de culture, je m'assois enfin pour écrire environ six valeurs déterminantes d'une culture de leadership. Ce sont des facteurs que j'ai appris qui définissent si une organisation peut améliorer leur culture ou non. Il n'est pas surprenant que les six valeurs montent et descendent sur le leadership.
Avant de déballer les six valeurs, permettez-moi de peindre la toile de fond de la façon dont tout a commencé. En 2006, l'un de mes clients PDG à Sarasota, en Floride, m'a fait part de son enquête annuelle sur l'engagement des employés. La plupart des leaders de type A sont charmants, exigeants et peu aimables, mais pas Steve. Il avait un cœur bienveillant juste sous la surface de sa couche de type A. Même dans sa frustration, il dégageait de l'attention et de l'intérêt pour les gens. Nous nous sommes assis dans son bureau pendant qu'il partageait son dernier sondage sur l'engagement des employés, et parce qu'il se souciait tellement de lui, il était frustré. Il n'aimait pas les questions pré-formulées, et il ne savait pas quoi faire avec les résultats du rapport. Il a reçu un rapport en conserve sans direction claire. « David, demanda-t-il, peux-tu me construire un contrat d'employé enquête que nous pouvons personnaliser en fonction du type de culture que je souhaite créer ? » Comme tous les bons consultants, j'ai dit, "probablement, laissez-moi faire une petite recherche et je vous reviens." Après avoir pris l'avion pour rentrer chez moi après mon voyage mensuel sous le soleil de Sarasota, j'ai fait ce que j'avais dit et j'ai commencé à rechercher et à évaluer sa demande. Alors que je fouillais sur Internet, trois points de données sont apparus.
Le premier point de données a révélé que la plupart des sondages sur l'engagement des employés n'étaient pas personnalisables. Les sondages ont été construits pour la production de masse, et non soigneusement et stratégiquement personnalisés pour des cultures uniques. Pourquoi l'entreprise de développement de logiciels de 8 ans, de première génération et de 88 personnes à San Diego devrait-elle s'attendre à avoir la même culture souhaitée que l'entreprise de fabrication de 48 ans, de 3e génération et de 268 personnes à Rochester, NY ? Pour moi, cela n'avait aucun sens pour le client, mais tout le sens pour les vendeurs qui ont produit en masse leur expertise pour augmenter le profit plutôt que la qualité. Leurs recherches ont déterminé que l'une des questions les plus importantes qui définissent une bonne culture d'entreprise est "Avez-vous un meilleur ami au travail". Ah bon? Comment cela définit-il sa culture ? J'ai la chance d'avoir eu de nombreux meilleurs amis au fil des ans, mais aucun d'eux n'a travaillé avec moi. Que mon meilleur ami travaille à Chicago ou avec moi à Allentown n'a jamais eu d'impact sur mon goût ou mon aversion pour la culture d'entreprise.
Le deuxième point de données était que la plupart des enquêtes sur l'engagement des employés et les entreprises qui les employaient étaient extrêmement chargées de signaler une surcharge de données, mais faibles sur une mise en œuvre significative. Avant de lancer Walton Consulting, Inc. en 2001, j'ai travaillé pour une société de conseil en stratégie de boutique à Princeton, NJ, qui a développé et livré des plans stratégiques élaborés à coût élevé. Le client applaudirait extérieurement le document de planification stratégique de la taille d'une montagne rempli d'analyses, de logique et de recommandations. Cependant, à l'intérieur, je suis sûr qu'ils se demandaient : "Qu'est-ce que je fais maintenant, et pourquoi ai-je payé si cher pour quelque chose dont je ne sais pas quoi faire... peut-être que je devrais le cacher sur l'étagère et me référer à le 'nom' chaque fois que je veux ramener un point au hasard chez mes employés. » Il en va de même pour les sondages sur l'engagement des employés. Le client reçoit un joli rapport, mais sans le créateur du rapport, l'expert du sujet pour aider à la mise en œuvre, le rapport devient un article d'affection ou d'insatisfaction (selon les résultats bien sûr). Comme pour de nombreux consultants, la phase de mise en œuvre devient une réflexion après coup, une corvée monumentale qui est balayée sous le tapis et ignorée.
Le troisième point de données était une révélation que la culture d'entreprise était le rouage manquant. À ce stade de Walton, je m'étais concentré sur la prestation de services de conseil aux PDG et aux propriétaires d'entreprise pour les aider à développer des organisations saines. Je fournissais déjà des services de planification stratégique, de stratégie de vente et de marketing et de recrutement de dirigeants, qui ont tous contribué à la croissance des organisations, mais le rouage de la culture manquait. En réfléchissant à l'importance de la culture d'entreprise, j'ai intuitivement compris que le rouage de la culture agissait comme une soupape de carburant qui pouvait soit stimuler la croissance, soit l'étouffer. J'ai réfléchi à quel point la culture d'entreprise était vraiment le sol du vignoble qui déterminait la capacité et la capacité de l'environnement à faire pousser de bons fruits et à produire un rendement riche.
Wow, je dois construire cet outil pour mon client, pensai-je. Il est non seulement essentiel en tant que fondement d'une croissance organisationnelle réussie, mais il s'intègre également parfaitement dans mes offres de services de base axées sur une croissance "saine". En 2006, j'ai lancé l'offre Culture. Aujourd'hui, 13 ans plus tard, avec plus de 3 000 employés interrogés et un marché plein d'écume à propos de la culture avec des citations telles que de Peter Drucker, "La culture mange une stratégie pour le petit-déjeuner", je suis prêt à partager six valeurs que les dirigeants doivent utiliser s'ils envisagent de vraiment changer la culture.
Aux fins du présent article, le leadership est défini comme le PDG et son équipe de direction. Plongeons en profondeur dans chaque facteur…
Il y a différentes raisons pour lesquelles les dirigeants s'en soucient. J'avais un client qui s'en souciait parce qu'il vivait une révolte d'employés. Il craignait vraiment que s'il n'enroulait pas ses bras autour de sa culture d'entreprise dysfonctionnelle, il aurait un exode massif sur les bras. Certains dirigeants s'en soucient parce qu'ils comprennent qu'une meilleure culture conduit à une meilleure rentabilité. D'autres dirigeants s'en soucient parce qu'ils veulent enrichir la vie de leurs employés. En bout de ligne, la direction doit s'en soucier. Un ami et collègue à moi qui était président d'une entreprise mondiale de taille moyenne m'a dit catégoriquement; il s'en fichait. Les employés étaient pour lui un moyen d'arriver à ses fins. Une autre de mes collègues des ressources humaines se soucie profondément de changer leur culture, mais elle n'est pas la PDG, et sans l'attention du PDG, elle n'obtiendra jamais l'attention dont elle a besoin.
Au début d'une entreprise de changement de culture, la probabilité que le PDG et toute l'équipe de direction s'en soucie vraiment, considère l'impact de la culture avec la même gravité et ait les mêmes valeurs culturelles est rare. Pour qu'un changement de culture réussi se produise, le leadership doit être aligné. Ce n'est pas une tâche facile, mais ma pilule pour guérir est la formation. À chaque mission de changement de culture que je livre, j'entretiens et forme ensemble l'équipe de direction. Nous examinons comment cela affecte leur entreprise et nous parlons du type de culture qu'ils ont et qu'ils souhaitent. Nous concevons même ensemble l'enquête sur l'engagement des employés pour une adhésion alignée au niveau de la direction. Les gens possèdent ce qu'ils aident à créer, donc de cette manière, l'équipe de direction possède sa culture et passe à l'alignement.
L'un des messages les plus importants que vous pouvez envoyer aux personnes qui vous suivent est que vous écoutez. Cela signifie que vous demandez des opinions et donnez aux autres l'occasion d'influencer. Lorsque vous intégrez un mécanisme de rétroaction solide dans votre sondage sur l'engagement des employés, vous créez une voie de communication qui alimente la valeur personnelle des employés. La clé est cependant d'écouter. La plus grande erreur dans le changement de culture d'entreprise est de demander et de ne pas agir. Communiquer essentiellement que vous n'écoutez pas. J'encourage mes clients à répondre aux commentaires sur le changement de culture même si les idées ne peuvent pas être adoptées - cela renforce le fait que vous avez écouté.
En tant que leader de votre organisation, si vous n'êtes pas prêt à vous engager dans l'aventure du changement, alors ne descendez pas du porche. Je veux dire que - ne commencez pas à moins que vous ne vous soyez engagé à finir ! J'ai vu des entreprises de première main qui ont transformé le changement de culture en un champ de mines organisationnel. Le PDG me dira que cela n'a pas fonctionné, et malheureusement, je dois leur rappeler qu'ils ne s'étaient pas engagés à changer et que toute l'initiative s'est transformée en une promesse creuse. Oui, cela se retournera contre vous s'il y a un manque d'engagement.
En tant que consultant vétéran de 20 ans, je me différencie en mettant l'accent sur la mise en œuvre. Lorsqu'une organisation commence un changement de culture, la transformation ne se produira que par la mise en œuvre. Je ne m'arrête pas à un rapport et à des recommandations. J'aide mes clients à élaborer des plans de mise en œuvre exploitables. Je travaille avec l'équipe de direction pour identifier et sélectionner les employés qui peuvent jouer un rôle dans l'exécution de ces plans. Cela étend l'adhésion à la mise en œuvre dans toute l'entreprise et garantit un plus grand succès de la mise en œuvre. Le rôle du leadership est d'encadrer et de faciliter la mise en œuvre.
Lorsqu'une entreprise se lance dans la transformation de sa culture d'entreprise, elle s'embarque dans un voyage vers l'inconnu. La culture est fluide, en constante évolution, impactée par la météo quotidienne, perturbatrice, maussade et explosive. Lors de la mise en œuvre du changement de culture, les dirigeants doivent faire preuve de souplesse et comprendre que l'environnement modifiera les actions et les initiatives tout au long du processus. Les dirigeants doivent utiliser leurs valeurs d'entreprise comme boussole, pour s'assurer qu'ils vont dans la bonne direction, tout en restant flexibles pour autoriser les déviations.
L'essentiel est simple. Le changement de culture dépend du leadership, mais une culture forte peut faire la différence entre gagner et perdre. J'encourage donc les dirigeants à relever le défi et à diriger leurs organisations vers une culture d'entreprise saine.
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