Quand le Chief Executive Officer cherche à occuper un poste de cadre opérationnel ou stratégique, il est courant d'envisager la possibilité de promouvoir le directeur financier à ce poste. Après tout, les directeurs financiers sont des cadres supérieurs qui font généralement preuve d'un bon jugement et sont habitués à être chargés d'un niveau élevé de responsabilité d'entreprise et fiscale.
Du côté du directeur financier de l'équation, leur seul potentiel pour progresser dans la hiérarchie de l'entreprise est de passer de la finance aux opérations ou à la stratégie. Pour les directeurs financiers qui cherchent à faire progresser leur carrière, cela signifie généralement prendre le titre de président, chef de l'exploitation, chef des investissements ou chef de la stratégie.
Comme vous pouvez le voir dans le texte ci-dessus, il est naturel d'envisager la possibilité de pourvoir les postes vacants d'exploitation et de stratégie de la suite C en faisant progresser le directeur financier. Le problème réside dans le fait que ce qui semble être un mouvement gagnant-gagnant évident fonctionne rarement de manière aussi transparente que toutes les parties voudraient le penser.
1. Le directeur financier, dans son nouveau rôle opérationnel et sa position d'autorité accrue, décide de réduire les engagements en matière de développement commercial. Après tout, que font tous ces gens à part voyager et dépenser de l'argent ? C'est certainement un moyen facile de réduire les coûts
2. MarComm ; il ne semble tout simplement pas prudent de faire des dépenses aussi lourdes en marketing, communications, publicité et relations publiques Et oh ces événements et salons commerciaux qui sont si frivoles ; Je vais également réduire ces engagements.
3. Maintenant que certains fonds excédentaires sont revenus dans le budget, je vais augmenter les engagements en matière d'informatique, de comptabilité, de RH et n'oublions pas le juridique… et ainsi de suite.
Soit dit en passant, les changements notés ci-dessus se produisent généralement avec très peu la communication ce qui provoque un sentiment d'incertitude dans toute l'entreprise et une baisse rapide correspondante du moral. Ce que le directeur financier avisé en matière de finances vient de faire dans ses premiers actes en tant que président ou directeur de l'exploitation, c'est de perturber toute la culture, d'augmenter les centres de coûts et de réduire les centres de profit, mais bon sang, cette opération est maigre et méchante.
La réalité est que l'entonnoir à court terme ne sera probablement pas affecté, mais lorsque les revenus commenceront à s'évaporer au cours des prochains trimestres parce que les clients ne sont pas servis et que de nouvelles offres ne sont pas ajoutées au pipeline en raison du départ des vendeurs de l'entreprise et de la perte de la marque de l'entreprise. la visibilité commence à devenir un peu tendue. Vous voyez qu'il n'y a pas de substitut à l'expérience d'exploitation. Le directeur financier le plus brillant, s'il n'a pas d'expérience opérationnelle, commettra des erreurs similaires à celles mentionnées ci-dessus lorsqu'il prendra en charge des postes opérationnels ou stratégiques au niveau de la direction.
À ce stade, vous vous dites peut-être que l'auteur n'aime vraiment pas les CFO. Bien au contraire, à un moment donné de ma carrière, j'ai été directeur financier et je comprends mieux que quiconque que les directeurs financiers jouent un rôle essentiel dans le succès de toute entreprise. En fait, l'une de mes premières recommandations à tout client est d'embaucher le meilleur directeur financier qu'il peut se permettre. L'une de mes prochaines recommandations est de commencer à encadrer le directeur financier dans les aspects non financiers d'une entreprise. Après tout, si le président ou le PDG nomme le directeur financier à un poste opérationnel ou stratégique sans l'expérience nécessaire pour y parvenir, le chaos qui en résulte n'est pas vraiment la faute du directeur financier, mais plutôt celle du président/directeur général qui a défini lui ou elle à l'échec.
Les comptables ont rarement une formation ou une expérience dans les domaines de la vente, du marketing, de la publicité, des relations publiques, de la stratégie non financière et des tactiques, et ont généralement peu d'expérience en termes de connaissance du marché du point de vue de la concurrence, de la production ou de l'exploitation. Les comptables sont formés aux débits et crédits, aux actifs et passifs et à d'autres questions relatives au bilan et aux comptes de profits et pertes. Ils sont passés maîtres dans l'analyse rétroactive car leur travail consiste à documenter et à rapporter des événements historiques.
Soulignons que je suis un ardent défenseur de la saine gouvernance financière et des meilleures pratiques en matière de maîtrise des coûts. Cependant, pas lorsqu'il est appliqué dans le vide, quel que soit l'effet d'entraînement dans l'entreprise. Une entreprise peut avoir toutes les maîtrises de coûts du monde, mais sans revenus, qu'importe ? Au niveau du président ou du directeur de l'exploitation, l'exécutif a une sphère d'influence plus large et aura beaucoup plus de points de contact critiques à la fois en interne et en externe que le directeur financier typique. Par conséquent, ayant de l'expérience dans un large éventail de compétences et les compétences sont essentielles à la mission des talents exécutifs et stratégiques d'une entreprise.
La morale de cette histoire est simplement d'embaucher/promouvoir les personnes les plus expérimentées et les plus perspicaces possibles à des postes de direction. Cela peut inclure et inclut souvent un ancien directeur financier qui a été correctement formé et encadré.
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