Architecture du modèle d'affaires

Je ne cesse d'être étonné du nombre de fois où je reçois un regard de "cerf dans les phares" lorsque j'évoque le sujet de modèle d'affaires architecture même aux cadres supérieurs les plus avisés. Alors que la plupart des cadres de niveau C ont une idée générale de ce à quoi je fais référence, il est également assez clair que la plupart ne peuvent même pas commencer à le définir, et encore moins articuler les constructions spécifiques d'un modèle commercial solide. Dans l'article d'aujourd'hui, je vais essayer de définir ce qu'est un modèle économique et ce qu'il n'est pas…

Si je décide de décoller les couches et d'approfondir un peu mes tentatives pour que les dirigeants définissent un modèle commercial, ce que je trouve généralement, c'est qu'ils confondent la logique métier et les règles métier comme étant un modèle métier alors qu'elles ne sont que des composants de celui-ci. En outre, une réponse courante consiste à confondre un moteur de vente, un processus d'exécution, un processus opérationnel, une plate-forme technologique ou un certain nombre d'autres domaines en tant que modèles commerciaux, là où ce n'est pas le cas. De plus, un plan d'affaires, un plan stratégique, un plan de marketing, un plan de formation de capital, un plan de sortie, etc., ne sont pas non plus des modèles d'affaires.

Mes observations au fil des années m'amènent simplement à ne tirer aucune autre conclusion qu'il existe un malentendu fondamental sur ce qu'est un modèle d'entreprise, sur la valeur qu'il offre et sur la nécessité absolue d'en avoir un.

Donc, puisque nous avons discuté de ce qu'un modèle commercial n'est pas, abordons maintenant ce qu'il est… Un modèle commercial est un système complètement intégré qui aligne la logique de base, les règles commerciales, les propositions de valeur, Talent et les ressources, et les processus opérationnels afin de catalyser la croissance des actifs (financiers et non financiers), des compétences et des circonscriptions, vers la création de valeur. Les modèles commerciaux doivent être conçus avec beaucoup de soin au départ, mais ils doivent également être fluides afin de réagir aux conditions changeantes du marché et d'éviter de stagner. Un exemple spécifique de ceci serait que si le plan d'affaires d'une entreprise peut ne pas changer pendant un certain nombre d'années, le modèle d'affaires de l'entreprise évolue constamment, ou peut même avoir besoin d'être repensé pour assurer l'exécution de son plan d'affaires.

Pour simplifier, un modèle d'entreprise est le système qui définit ce qui crée de la valeur, génère de la croissance et augmente les revenus et les bénéfices au sein de votre organisation. Le principal avantage d'un modèle d'entreprise par rapport à un certain nombre d'autres cadres stratégiques réside dans la fluidité de sa nature intrinsèquement dynamique. Plutôt que de lier l'entreprise à un ensemble rigide de principes et de procédures de fonctionnement statiques, l'élasticité et la flexibilité d'un modèle commercial bien défini permettent à l'organisation d'influencer les points d'inflexion nécessaires et les principaux moteurs commerciaux en temps réel.

L'essentiel en ce qui concerne les réflexions d'aujourd'hui sur la modélisation d'entreprise peut être résumé dans les trois points suivants :

1. Si vous ne pouvez pas définir votre modèle d'entreprise, vous n'en avez probablement pas
2. Si vous n'en avez pas, créez-en un
3. Si vous en avez un et qu'il ne fonctionne pas, vous avez un modèle d'entreprise défectueux nécessitant une réingénierie immédiate