Consultants : la résistance est futile

Lorsque vous repensez à votre carrière, vous vous souvenez des emplois que vous avez acceptés, des emplois que vous avez refusés, des opportunités réalisées et des opportunités perdues. Vous vous souvenez des personnes spéciales en cours de route ; les grands patrons, mentors, entraîneurs et amis de toujours. Vous vous souvenez aussi des Consultants. En tant que consommateur de services de conseil depuis plus d'années que je ne veux l'admettre, j'ai développé une vision bien définie d'un engagement typique. Les degrés de succès ont varié, mais le modèle appliqué à l'engagement est resté cohérent. Au fil des ans, mes équipes et moi-même avons développé une série de blagues courantes lorsque nous savions qu'un nouvel engagement était imminent. "La résistance est futile", résume à peu près tout. Pour illustrer le point de vue d'un consommateur de services de conseil, je souhaite présenter une vue satirique d'un engagement typique. J'ai créé un ensemble mythique d'entreprises et j'ai étiré la représentation des événements pour ajouter un peu d'humour. Mais je suppose que les scénarios présentés vous sembleront toujours fondamentalement familiers à la plupart d'entre vous, même s'ils sont en fait fictifs.

Clause de non-responsabilité:  Cet article se veut une description satirique d'une mission de conseil. Tous les événements et personnages de cet article sont fictifs. Toute ressemblance avec des personnes réelles ou des événements réels est purement fortuite.  

Partie 1 : L'empire du mal

La Planche réunion à Not Invented Here (NIH) venait d'être rappelée à l'ordre. Le premier point à l'ordre du jour était une proposition d'ACME Consulting. Ron, le chef d'ACME, se tient devant la salle. Le logo ACME, qui ressemble beaucoup à Wile E Coyote, est clairement visible lorsque la page de titre apparaît sur le moniteur. Ron se lance rapidement dans la présentation. Il présente une gamme vertigineuse de graphiques et de feuilles de calcul mettant en évidence les meilleures pratiques et les économies historiques réalisées avec d'autres entreprises du secteur vertical des NIH. La présidente du NIH, Alice, pose la question évidente : "Ron, quel genre d'économies pensez-vous pouvoir apporter au NIH ?" La pièce devient silencieuse alors que Ron porte son petit doigt à sa bouche et annonce: "Nous pouvons vous faire économiser un million de dollars." Ron observe le public et remarque les regards consternés et les sourcils froncés. Il récupère rapidement, remet son petit doigt dans sa bouche et dit: "Je veux dire, nous vous ferons économiser mille milliards de dollars." (Entendez-vous la musique d'orgue effrayante ?) La salle éclate d'acclamations et ACME est à nouveau embauché pour sauver le P&L de l'entreprise.

Avance rapide de quelques semaines et concentrons-nous sur la vie d'un cadre fonctionnel, nommé Susan. Elle dirige une grande organisation mondiale au NIH. Son univers est complexe, elle s'appuie sur des processus robustes, une amélioration continue et des employés très expérimentés pour répondre aux besoins de l'entreprise. Son palmarès est stellaire. Elle livre simplement et son équipe dirige constamment les NIH dans l'établissement des meilleures pratiques et la création de nouvelles idées nettes. Susan entre dans son bureau le lundi matin et ouvre son courrier électronique. Juste au-dessus se trouve une invitation à une réunion intitulée ACME Kickoff. Susan a instantanément des frissons. Susan a une histoire avec ACME et tout n'est pas bon. La culture de son organisation est fortement collaborative et basée sur l'équipe. Tout le monde partage le succès. En revanche, certains des engagements antérieurs de l'ACME ont été proches d'une inquisition. Son équipe était coupable par défaut. De plus, les MBA juniors d'ACME avaient le don d'exploiter à ciel ouvert les idées de son équipe, de les habiller un peu et de les présenter comme les leurs. Avec un profond soupir, Susan décrocha le téléphone pour appeler son patron, Scott.

Après avoir échangé quelques plaisanteries avec Scott, Susan demande brusquement : « Est-ce que ACME est vraiment de retour ? Dois-je vraiment mettre mon équipe à travers ce processus à nouveau ? Scott répond comme tout bons cadres C-Suite fais. L'ACME a identifié d'énormes opportunités au sein des NIH. Le Dr Evil, euh Ron, a promis au Conseil qu'il économiserait "un billion de dollars". Scott a poursuivi en disant que la fonction de Susan était une composante importante des dépenses et que les économies prévues dans son espace n'étaient pas seulement essentielles à l'évaluation de l'ACME, elles étaient essentielles à la croissance et au succès du NIH. Susan a commencé à expliquer que toutes les estimations avaient été faites dans le vide et qu'elles ne tenaient pas compte de son travail en cours. À ce stade, elle a cessé d'écouter Scott et ces mots familiers lui sont venus à l'esprit, Resistance is Futile. Elle essaya d'ajouter quelque chose à l'effet qu'elle devait céder au côté obscur, mais la pensée s'est rapidement estompée.

Scott a mis fin à l'appel en rappelant à Susan qu'elle était l'une des meilleures cadres du NIH et qu'il savait qu'elle serait en mesure de rallier son équipe et de livrer sa part du « 1 000 milliards de dollars » d'économies. Scott n'attendait rien de moins que l'entière coopération de Susan et de son équipe. Il la verrait au coup d'envoi plus tard dans la journée. Avec un « absolument » trop poli, Susan signala son accord.

Alors que Susan entre dans la grande salle de conférence, Scott hoche la tête et lui lance un sourire. Susan répond par un hochement de tête et s'assied. Elle scanne la pièce et voit de nombreux cadres C-Suite, ses pairs et une foule de consultants ACME. L'esprit de Susan commence à dériver. Tout cela est trop familier. Dr. Evil, euh, Ron se lève devant la salle et annonce chaleureusement le début d'un long partenariat. L'estomac de Susan se noue alors qu'elle essaie de comprendre comment elle va expliquer cela à son équipe.

Avance rapide jusqu'à la réunion du personnel de Susan. Elle est très fière de ce groupe. Elle a passé des années à embaucher et à développer des talents qui peuvent se compléter. Ils exploitent les forces de l'autre et couvrent les faiblesses de l'autre. Ils sont tout simplement une super équipe. Le mot ACME traversa à peine les lèvres de Susan et le bavardage commença. "Que peut faire ACME que nous n'avons pas déjà fait?" "Pourquoi sont-ils de retour ici?" "Faut-il vraiment coopérer ?" Susan, à contrecœur, s'est retrouvée à canaliser Scott. Elle dit à l'équipe qu'ils sont parmi les meilleurs au NIH, que l'initiative est extrêmement importante et elle sait qu'ils ne donneront rien de moins que leur pleine coopération. Dans sa tête, elle entend : « La résistance est futile ». Cette fois, la pensée «Cédez au côté obscur» ne s'estompe pas.

Partie 2 : Résistance n'a pas à être futile

Ceci conclut l'expérience de Susan avec ACME. Il conclut également mon hommage à Looney Tunes, Austin Powers, Star Wars et Star Trek. Passons maintenant aux choses sérieuses et adoptons une autre vision du Conseil. Comme je l'ai indiqué au début de l'article, j'ai été un consommateur de services de conseil pendant la majeure partie de ma carrière. J'ai participé à des engagements en tant que manager et j'ai parrainé ou dirigé des engagements en tant que Sr. Executive. J'ai une compréhension approfondie de la façon dont ces engagements sont vendus, exécutés et conclus. En tant que consommateur, je me dois d'être direct et de dire que satirique ou non, je ne suis pas partisan du modèle « classique ».

Alors, comment la situation de Susan aurait-elle pu être gérée différemment. Comment un engagement comme celui-ci peut-il passer de la chaise du dentiste à la chaise de plage ? Qu'est-ce qui doit être différent ?

Commençons par le haut. Le BOD et C-Suite doivent éliminer les angles morts. Les propositions de valeur présentées par ACME éblouissent trop souvent les décideurs avec la création de valeur actionnariale grâce à d'énormes bénéfices P&L. Si seulement les affirmations d'ACME étaient vraies. Trop souvent, les économies mesurées ne se répercutent pas sur le compte de résultat ou la méthodologie utilisée permet une accumulation des économies sur plusieurs exercices, ce qui constitue en fait un double comptage. Donc, en bref, l'équipe de direction du NIH devait retirer les œillères et examiner l'impact des économies, et non les économies en dollars. L'équipe de direction des NIH n'a pas non plus tenu compte de l'impact d'un engagement des NIH sur la culture et la productivité dans l'ensemble de l'organisation. Reconnaître les réalisations et reconnaître le travail de transformation en cours est très important. La haute direction du NIH n'a fait ni l'un ni l'autre.

Du point de vue de Susan, elle s'est raisonnablement bien acquittée de son travail. C'est une leader hors pair qui a la confiance de la C-Suite et de son équipe. Susan a soutenu la position de l'entreprise, mais a également été en mesure de transmettre de l'empathie à son équipe. Elle a marché sur une ligne fine sans prendre parti. Cependant, il y a un élément proactif que Susan a manqué. Elle a eu l'occasion de commercialiser les réalisations de son équipe et peut-être d'éviter complètement l'engagement ACME. Elle croyait trop que le travail de son équipe parlerait de lui-même. Sans une connaissance approfondie du travail en cours et de son impact, il était trop facile pour la direction du NIH de mettre ses œillères et d'adhérer à la proposition de l'ACME.

Et l'ACME ? Ont-ils une raison de changer ? Perdent-ils une opportunité. Dans la plupart des cas, la réponse est non. La méthodologie d'ACME est utilisée depuis des décennies. Ils ont construit une entreprise de plusieurs milliards de dollars en tirant parti de leur capacité à positionner un Saint Graal pour les BOD et les C-Suites. Ils trouvent presque toujours un moyen de crier victoire et même lorsqu'ils échouent, le blâme est placé ailleurs. L'ACME n'est guère incitée à changer tant que des entreprises comme le NIH continuent de signer les chèques.

Il y a une question plus pertinente. Existe-t-il un meilleur moyen? La réponse est oui. Nous vivons dans un monde numérique. L'activation de la technologie a créé des cultures avec une incroyable capacité à partager et à collaborer à l'échelle mondiale. Notre main-d'œuvre du futur est ici maintenant. Il est composé d'employés qui souhaitent apporter une nouvelle valeur nette. Ils ne veulent pas suivre les instructions, ils veulent créer. Ils veulent posséder quelque chose.

À cet égard, ACME laisse tomber la balle. Ils ne collaborent pas, ils dictent. Ils ne co-créent pas, ils collectent les idées des autres et les reconditionnent comme les leurs. En termes d'adhésion de l'équipe de Susan, ACME a lamentablement échoué. La méthodologie correcte est relativement simple mais exponentiellement puissante. Pour réussir dans ces types d'engagements, une excellente équipe de consultants doit travailler « pour » l'équipe de Susan. Ils doivent collaborer, pas dicter. Ils doivent aider à libérer la valeur cachée, ils doivent co-créer et co-innover. Ils doivent s'établir en tant que conseillers de confiance et ils doivent s'immerger dans la culture des NIH. Plus important encore, une fois l'engagement terminé, le CA et la C-Suite devraient assister à une présentation conjointe de Susan et du partenaire ACME. En utilisant cette méthodologie, le consultant devient un conseiller de confiance, Susan et son équipe ont l'adhésion de 100%. Ils possèdent les résultats avec les consultants. C'est un gagnant-gagnant pour tout le monde.

Comme je l'ai dit, le profil de réussite est très simple, mais il faut toujours les bonnes personnes avec le bon état d'esprit. Le talent et l'équipe sont essentiels. La collaboration, la co-création et la co-innovation sont toutes basées sur la confiance et l'adéquation culturelle. Le fardeau de la confiance repose sur le consultant. Le fardeau de l'ajustement de la culture incombe au consultant. Le fardeau de choisir le bon consultant incombe à l'entreprise. Pour paraphraser Star Trek une dernière fois. Choisissez bien et prospérez.