Modèles de prise de décision pour les dirigeants

Vous ne pouvez pas séparer leadership de la prise de décision, car qu'on le veuille ou non, ils sont inexorablement liés. En termes simples, le résultat d'une Les décisions du PDG peut, et généralement le fera, les faire ou les casser. Les dirigeants qui évitent de prendre des décisions uniquement par peur de prendre une mauvaise décision, ou à l'inverse ceux qui prennent des décisions juste pour prendre une décision ne dureront probablement pas longtemps.

Le fait est que les cadres supérieurs qui atteignent les échelons C-suite le faire en grande partie en fonction de leur capacité à prendre systématiquement des décisions judicieuses.

Cependant, même s'il faut des années de prise de décision solide pour atteindre la salle de conférence, il suffit souvent d'une seule mauvaise décision pour tomber de la tour d'ivoire. Autant que vous souhaiteriez que ce ne soit pas le cas, en tant que PDG, vous êtes vraiment aussi bon que votre dernière décision.

Le "CEO Decisioning" est un ensemble de compétences qui doit être développé comme n'importe quel autre. En tant que personne qui travaille quotidiennement avec des dirigeants, je peux vous dire avec une grande certitude que tous les PDG ne sont pas créés égaux en ce qui concerne la compétence de leurs compétences décisionnelles. Rien ne testera plus votre métal en tant que PDG que votre capacité à prendre des décisions. Cela dit, personne n'est à l'abri d'une mauvaise prise de décision. Nous avons tous pris de mauvaises décisions, que nous voulions l'admettre ou non. Montrez-moi quelqu'un qui n'a pas pris de mauvaise décision et je vous montrerai quelqu'un qui soit n'est pas honnête, soit quelqu'un qui évite à tout prix de prendre une décision, ce qui, soit dit en passant, constitue une mauvaise décision.

Quand je repense aux mauvaises décisions que j'ai prises, ce n'est pas que je n'étais pas capable de prendre la bonne décision, mais pour une raison quelconque, j'ai échoué à utiliser une méthodologie de prise de décision solide. Les instincts intestinaux ne peuvent vous emmener que jusqu'à présent dans la vie, et quiconque opère en dehors d'un cadre décisionnel solide finira par être la proie d'un acte d'oubli, de désinformation, d'incompréhension, de manipulation, d'impulsivité ou de tout autre facteur d'influence négatif.

La première clé pour comprendre comment prendre de bonnes décisions est d'apprendre à synthétiser la quantité écrasante d'informations entrantes, que les dirigeants doivent gérer quotidiennement tout en prenant les meilleures décisions possibles en temps opportun. La clé pour traiter les quantités volumineuses d'informations est aussi simple que de faire preuve de discernement autour du filtrage des diverses entrées.

Comprendre qu'il existe une hiérarchie des connaissances est d'une importance cruciale lorsque l'on tente de prendre des décisions prudentes. En termes simples… toutes les entrées ne doivent pas peser de la même manière dans le processus de prise de décision. En développant un mécanisme de filtrage qualitatif et quantitatif pour votre processus de prise de décision, vous pouvez prendre de meilleures décisions en un temps plus court. La hiérarchie des connaissances est la suivante :

• Ce que te disent tes tripes: Il s'agit d'un filtre expérientiel et/ou émotionnel qui peut souvent n'avoir aucun fondement actuel de support analytique solide. Cela dit, en l'absence d'autres filtres de prise de décision, cela peut parfois être tout ce qu'une personne doit faire pour prendre une décision. Même lorsque des analyses plus raffinées sont disponibles, votre instinct peut souvent fournir une vérification très précieuse du caractère raisonnable ou biaisé d'autres entrées. Le grand avantage ici est que la prise de décision intuitive peut être affinée et améliorée. Mon conseil est de travailler réellement à devenir très perspicace.
• Données: Les données brutes sont composées de faits disparates, de statistiques ou d'entrées aléatoires qui en elles-mêmes ont peu de valeur. Tirer des conclusions sur la base de données sous leur forme brute conduira à des décisions erronées basées sur des ensembles de données incomplets.
• Informations: L'information est simplement un ensemble de données évolué ou plus complet. L'information est donc dérivée d'une collection de données traitées où le contexte et la signification ont été ajoutés à des faits disparates qui permettent une analyse plus approfondie.
• Connaissances: Les connaissances sont des informations qui ont été affinées par l'analyse de sorte qu'elles ont été assimilées, testées et/ou validées. Plus important encore, les connaissances sont exploitables avec un degré élevé de précision car la preuve de concept existe.

Même si les gens traitent souvent la théorie comme une connaissance et l'opinion comme un fait, ils ne sont pas un dans le même. J'ai vu de nombreux dirigeants avisés brouiller les lignes entre réalité et fiction, ce qui a abouti à une décision malavisée lorsque les décisions sont prises sous une pression extrême et en dehors d'un cadre décisionnel solide. Les décisions prises à l'instinct ou au niveau des données peuvent être prises rapidement, mais présentent un niveau de risque plus élevé. La prise de décision au niveau de l'information offre un degré plus élevé de gestion des risques, mais n'est toujours pas aussi sûre que les décisions fondées sur des connaissances exploitables.

Un autre aspect qui doit être pris en compte dans le processus de prise de décision est la la source de l'entrée. Je crois que c'est Cyrus le Grand qui a dit "diversité dans les conseils, unité dans le commandement", ce qui signifie que les bons dirigeants recherchent les conseils des autres, mais conservent le contrôle du commandement sur la décision finale. Alors que la plupart des leaders qui réussissent souscrivent à cette théorie, la vraie question n'est pas de savoir si vous devriez demander conseil, mais en fait où et combien de conseils vous devriez demander. Vous voyez plus d'entrée, ou la mauvaise entrée, n'ajoute pas nécessairement de la valeur à un processus de prise de décision. Le volume pour le volume n'aura tendance qu'à semer la confusion, et rechercher des contributions auprès de sources qui ne peuvent pas offrir de contributions significatives est probablement une perte de temps. Deux autres questions qui devraient être prises en compte dans votre processus de prise de décision en ce qui concerne la source d'entrée sont les suivantes :

1. Crédibilité: Quel est le palmarès de votre source ? La source est-elle fiable et crédible ? Fournissent-ils des données, des informations ou des connaissances ? La source vous dira-t-elle ce que vous voulez entendre, ce qu'elle veut que vous entendiez, ou fournira-t-elle la version non éditée de la dure vérité ?
2. Biais : Y a-t-il des agendas cachés et/ou concurrents qui colorent les contributions reçues ? L'intrant est-il fourni au profit de la source ou au profit de l'entreprise ?

La complexité du paysage commercial actuel, combinée à des attentes toujours croissantes en matière de performances et à la rapidité avec laquelle les décisions doivent être prises, est une recette potentielle pour le désastre pour les dirigeants d'aujourd'hui, à moins qu'une méthodologie définie pour la prise de décision ne soit mise en place. Si vous intégrez les métriques suivantes dans votre cadre de prise de décision, vous minimiserez les risques de prendre une mauvaise décision :

1. Effectuer une analyse de situation: Qu'est-ce qui motive la nécessité d'une décision ? Que se passerait-il si aucune décision n'était prise ? Qui la décision aura-t-elle un impact (à la fois direct et indirect) ? De quelles données, analyses, recherches ou informations complémentaires disposez-vous pour valider les inclinations qui motivent votre décision ?
2. Soumettez votre décision à un examen public: Il n'y a pas de décisions privées. Tôt ou tard, les détails entourant toute décision sortiront probablement. Si votre décision était imprimée en première page du journal, comment vous sentiriez-vous ? Que penserait votre famille de votre décision ? Que penseraient vos actionnaires et employés de votre décision ? Avez-vous demandé des conseils et/ou des commentaires avant de prendre votre décision ?
3. Réaliser une analyse coûts/bénéfices: Les bénéfices potentiels tirés de la décision justifient-ils les coûts attendus ? Que se passe-t-il si les coûts dépassent les projections et que les avantages sont inférieurs aux projections ?
4. Évaluer le rapport risque/récompense: Quelles sont toutes les récompenses possibles, et lorsqu'elles sont en contraste avec tous les risques potentiels, les chances sont-elles en votre faveur, ou sont-elles contre vous ?
5. Évaluer si c'est la bonne chose à faire: Se tenir derrière des décisions que tout le monde soutient ne demande pas particulièrement beaucoup de culot. D'un autre côté, se tenir derrière ce que l'on croit être la bonne décision face à une énorme controverse est l'étoffe dont sont faits les grands leaders. Ma femme m'a toujours dit qu'« on ne peut pas se tromper en allant bien », et comme d'habitude, je trouve que ses conseils sont justes… Ne compromettez jamais votre système de valeurs, votre caractère ou votre intégrité.
6. Prendre la décision: Peut-être plus important encore, vous devez avoir un penchant pour l'action et être prêt à prendre la décision. De plus, en tant que PDG, vous devez apprendre à prendre la meilleure décision possible même si vous possédez un ensemble de données incomplet. Ne tombez pas dans la paralysie de l'analyse, mais prenez plutôt la meilleure décision possible avec les informations disponibles en utilisant certaines des méthodes mentionnées ci-dessus. Opportunités et non statiques, et la loi des rendements décroissants s'applique à la plupart des opportunités en ce sens que plus vous attendez pour saisir l'opportunité, plus le rendement est généralement faible. En fait, il est plus probable que l'opportunité s'évaporera complètement si vous attendez trop longtemps pour la saisir.

Si vous développez le mélange approprié d'un parti pris pour l'action avec une approche analytique de la prise de décision, votre stock en tant que PDG augmentera sûrement. Bon courage et bonne décision...