Le passage de la conclusion méticuleuse des transactions à la gestion compétente des actifs a mis un accent sans précédent sur l’acquisition et la rétention des bons talents. Cependant, la réalité est aux antipodes de ce qui précède, mettant en lumière une préoccupation pertinente de l’industrie.
Une récente révélation de un sondage menée par PitchBook fait écho à une réalité inquiétante : « Près de la moitié des sociétés de capital-investissement et de leurs sociétés de portefeuille se demandent si elles disposent du bon leadership en place. » Cette révélation n’est pas seulement une préoccupation momentanée mais le reflet d’un problème plus profond qui afflige la sphère PE. La dernière enquête de BDO amplifie encore cette préoccupation, puisque près de la moitié des gestionnaires de fonds de capital-investissement et des partenaires opérationnels ont déclaré manquer de personnel au sein de leur organisation.
En approfondissant, les données révèlent que 48% des gestionnaires de fonds des sociétés de capital-investissement et des partenaires opérationnels trouvent leur organisation en sous-effectif. Le scénario est plus sombre pour les rôles critiques, avec 49% de gestionnaires de fonds PE soulignant une grave pénurie de personnel indispensable, notamment pour des postes tels que directeurs financiers, contrôleurs et trésoriers. Cette préoccupation en matière de personnel se répercute dans les sociétés du portefeuille, avec 47% de directeurs financiers reconnaissant le manque de personnel occupant des postes critiques et 43% identifiant le sous-effectif comme un problème omniprésent dans leur organisation.
L'étude, qui rassemble les points de vue de 405 gestionnaires de fonds de capital-investissement et partenaires opérationnels ainsi que de 200 directeurs financiers d'entreprises soutenues par le capital-investissement, dévoile un récit difficile à ignorer. Cela reflète un changement conséquent à une époque où le talent est devenu un moteur clé pour les sociétés de capital-investissement qui passent des modèles traditionnels de négociation à une approche plus holistique axée sur la maximisation des profits des actifs existants.
La transition ne se fait pas sans heurts, surtout lorsque l'industrie se bat agressivement pour Cadres C-suite du domaine public et élargir leurs horizons pour englober un vivier de talents plus diversifié, dans le but de retenir une main-d'œuvre plus jeune et dynamique. Selon le rapport BDO, environ 20% de gestionnaires de fonds PE ont identifié la gestion des talents comme le levier de création de valeur le plus fréquemment déployé.
Jim Clayton, leader national des services consultatifs en éducation physique et co-leader national en éducation physique chez BDO, résume bien ce sentiment : « Le talent est un enjeu majeur ». L’origine de ce déficit de personnel remonte à la mise en œuvre de politiques de retour au travail dans l’ère post-Covid. L’environnement de travail hybride, bien que nécessaire, a engendré des défis en matière d’acquisition et de rétention des talents, en particulier ceux qui sont capables de faire face aux ralentissements du marché. De plus, la durée de vie des PDG soutenus par le PE est de deux ans pour plus de 50% d’entreprises. L’attrition des talents associée à la rareté des talents est un désastre en devenir dans les années à venir.
Un aspect intrigant de l'enquête révèle que 601 TP3T des directeurs financiers du capital-investissement ont commencé leurs fonctions il y a moins de dix ans, dont la plupart n'ont pas connu les adversités du marché de 2007. Le manque d'expérience lors des phases tumultueuses du marché est une lacune préoccupante. Le récit s’étend aux sociétés en portefeuille appartenant à des fonds plus importants et confrontées à des problèmes de personnel plus prononcés. Un nombre important de 60% de directeurs financiers de sociétés en portefeuille, dont les fonds dépassent $15 milliards d'actifs, ont déclaré manquer de personnel dans des rôles critiques. Ce sentiment se dilue progressivement à mesure que nous nous tournons vers des sociétés soutenues par des fonds plus petits.
La dissonance entre les perceptions des investisseurs privés concernant les niveaux de personnel et le point de vue des sociétés en portefeuille sur leurs besoins en personnel, comme le souligne le rapport, pourrait conduire à un débat plus large. L’hypothèse selon laquelle les fonds les plus importants pensent que les sociétés de leur portefeuille pourraient avoir surrecruté en 2021 et 2022, à l’instar de nombreux géants technologiques visant à accumuler des talents et à se développer, est désormais considérée comme un aspect à corriger.
Les résultats de l’enquête mettent l’accent sur un aspect crucial : la nécessité urgente d’aligner la stratégie en matière de leadership et de talents avec la dynamique évolutive du secteur du capital-investissement. Alors que le secteur s’oriente vers un modèle davantage axé sur la gestion d’actifs, l’importance de disposer du leadership et des talents adéquats devient sans équivoque significative. Ce scénario nécessite une approche nuancée de la gestion des talents ; à l'écoute des contours changeants du capital-investissement paysage.
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