Au cas où vous l'auriez manqué, veuillez consulter première partie de cette série sur l'embauche d'entreprises du portefeuille PE, mettant en évidence les qualifications de base des dirigeants des sociétés du portefeuille et plongeant dans les éléments essentiels de l'évaluation de l'embauche en termes de compétences techniques.
Les troisième et quatrième parties exploreront l'ouverture et la justification d'un compromis sur les titres de compétences et comment cela influe sur une conclusion opportune et réussie de l'embauche de cadres supérieurs. L'examen explorera un équilibre entre les besoins avec des compromis, les opportunités tangentielles d'élargir les horizons et, en conséquence, de sortir de la myopie sur ce candidat insaisissable à la gestion de la «girafe rose».
Encore une fois, la barre est placée haut en tant que leader des investisseurs, et capital-investissement la dynamique des firmes est rapide, agressive et conquérante. Vous êtes chargé de résoudre les problèmes de gestion de la haute direction dans une société de portefeuille nouvellement acquise. Dans cette série en quatre parties, une prise de conscience des facteurs difficiles entourant la recherche de candidats idéaux sera reconnue. L'accent est mis sur la satisfaction des exigences de performance uniques en matière de capital-investissement, mais la quadrature du cercle est souvent faite pour de nombreuses caractéristiques des cadres supérieurs.
Vous n'êtes pas satisfait de votre équipe de gestion de niveau CxO actuelle. Vous sentez que l'exécutif entrave le progrès, ayant forgé son expérience il y a 20 ans. Votre investissement est un enchevêtrement de roues et de rouages humains interdépendants. Le plus complexe à gérer est le personnel, ce qui implique de lourdes tâches du point de vue des compétences non techniques. L'ajout d'un nouveau CxO créera potentiellement de l'instabilité dans une entreprise qui s'est peut-être appuyée sur des générations d'initiés ou même sur un leader mercuriel de start-up contemporain pour exploiter l'entreprise. Votre confiance dans le rajeunissement de la gestion peut décliner après que toutes les politiques, les personnalités et l'histoire aient fait leur apparition. Ayant déterminé que de nouveaux talents sont essentiels, il y a des appels importants à faire pour les localiser et les sécuriser.
Tout d'abord, vous devez avoir les caractéristiques de base du profil idéal clouées. Il n'est pas simple de transcrire que le PDG "doit être un leader". Il est potentiellement complexe de transposer des idées dans une liste à puces de soft skills. Tout en dérivant une liste de contrôle des compétences sans compromis, jetez un œil aux bases de votre secteur du capital-investissement. Cette instance se concentre sur une poignée de demandes de base spécifiques aux sociétés de portefeuille, alignées sur les talents de compétences non techniques.
Nous avons couvert les diplômes d'hygiène et de compétences techniques dans la première partie de cette série ; les compétences non techniques sont sans doute le domaine d'intervention le plus critique. Jeffrey Cohn et JP Flaum ont interrogé et interrogé les associés directeurs de 32 sociétés de capital-investissement (y compris Blackstone, Carlyle, KKR et Silver Lake) à propos de leur processus de recherche de PDG et de son évolution au fil du temps. "Parmi les surprises : les cadres ont déclaré qu'ils avaient appris à accorder moins d'attention à des attributs tels que les antécédents et l'expérience (les critères généralement les plus prisés par les recruteurs) et à accorder plus de poids aux compétences générales." HBR juin 2016
"Les cadres ont déclaré qu'ils avaient appris à accorder moins d'attention aux attributs tels que les antécédents et l'expérience et à accorder plus de poids aux compétences générales." revue de Harvard business, juin 2016
Il existe des ensembles de compétences non techniques essentielles plus pertinentes pour gérer une société de portefeuille. Un nombre ne peut faire surface qu'en plongée profonde évaluations des cadres qui nécessiteront des évaluations d'intuition et de personnalité soutenues par votre partenaire de recherche de cadres.
Le futur CxO aura une présence de leadership, ce qui est difficile à quantifier. Par exemple, lorsque vous parlez avec un candidat, il semble avoir cet éclat et cette intensité particuliers qui le distinguent, avec son charisme et son leadership éclairé. Vous pourriez vous sentir humble en leur présence, avec leur personnalité et leurs compétences verbales. Vous pouvez même trouver difficile de suivre leur conversation ; ils sont si rapides et lucides, ' je ne sais même pas de quoi ils parlent.' Le profil ne nécessite pas un extraverti trop confiant de facto, de nombreuses personnalités candidates peuvent s'adapter à une présence identifiable, mais il est nécessaire d'exploiter une organisation de portefeuille et d'inspirer confiance. « Présence » aidera d'autres talents à transformer une main-d'œuvre existante en grande partie grâce à la communication. Trouver cela est une évaluation de style et de culture. Ton consultant en recherche de cadres l'instinct et les évaluations aideront.
Les investisseurs sont extrêmement expérimentés dans leurs secteurs d'activité respectifs. Les cadres influents pourront travailler avec un propriétaire actif. Les candidats devront montrer une aptitude à travailler avec un investisseur principal et éventuellement de nombreux superviseurs. Si ce n'est pas le cas, leurs conseillers auront de solides contacts avec les clients et les entreprises et une expertise financière pour tirer le meilleur parti de l'entreprise. Avoir dirigé une division de plusieurs milliards de dollars dans un grand conglomérat structuré peut ne pas fournir une expérience riche pour un candidat qui travaillera avec un propriétaire « en face » très actif et bien informé.
De même, la chimie potentielle entre le CxO et un propriétaire de transaction nécessite une exploration. Cette enquête sur le respect, le style de communication, le vocabulaire, le langage et les valeurs partagées s'appuie fortement sur l'instinct de votre consultant pour atténuer les préjugés. Pour ce faire, le partenaire de recherche exigera également une évaluation de la personnalité du propriétaire de la transaction. Les deux sont susceptibles d'avoir des opinions et de ne pas manquer d'ego. En effet, les deux sont sortis dans le coin supérieur droit.
L'évaluation des personnes se situe au sommet des priorités des compétences requises pour un nouveau cadre. Les compétences d'évaluation sont nécessaires en abondance tout en faisant évoluer une entreprise vers une transformation et une croissance anticipées. Les hauts dirigeants ont probablement connu de nombreuses réorganisations mondiales régulières au sein d'une multinationale. Mais ont-ils abordé le changement dans une petite ou moyenne entreprise, éventuellement où le personnel a 20 ou 30 ans d'ancienneté, et une ou deux personnes clés portent son poids ? Imaginez un investisseur d'une société de capital-investissement commentant, par exemple, « êtes-vous sûr que Joe est à la hauteur de la tâche ? Il me semble être très calme » ? La caution dans l'évaluation est un must.
Une aptitude mentale à gérer plusieurs priorités concurrentes est essentielle et à prendre des décisions rapidement ; le leader 80:20 prospérera plutôt qu'un grand planificateur d'entreprise. De même, le candidat possédera de la clarté face à de multiples demandes et, par conséquent, de la ténacité pour se remettre des revers inévitables. En fin de compte, le candidat sera un décideur et aura prouvé que la plupart des décisions étaient correctes. Que s'est-il passé lorsque le candidat s'est retrouvé jusqu'au cou dans un marécage ? Comment se sont-ils comportés dans le passé tout en sortant leur entreprise des ralentissements ?
Avec une société de portefeuille étroitement supervisée, le CxO sera en mesure de fournir et d'être à l'aise avec une approche plus ouverte avec le conseil d'administration et, accessoirement, une expertise et une confiance dans le partage des bonnes et des mauvaises nouvelles. Lorsque le CxO estime que les tâches sont de sa responsabilité et qu'il pense "laissez-moi continuer mon travail", il fera preuve d'équanimité pour gérer l'implication des investisseurs. Cela inclura le tempérament pour répondre fréquemment aux appels et ne pas prendre personnellement les critiques ou la négativité.
Dans le même ordre d'idées, les prospects idéaux feront preuve de résilience pour gérer les conflits, sachant comment équilibrer un point d'appui entre la prise de commandes et le fonctionnement dans le vide. Tous les dirigeants apprécient le défi, mais les investisseurs des sociétés de capital-investissement sont avertis et verront à travers la fumée et les miroirs. Les fanfaronnades et les grandes généralités ne passeront pas le cap. Cela sous-tend en grande partie un sentiment d'urgence sous-jacent, qui peut être observé dans la manière du candidat. Ceux qui sont lents à l'absorption seront probablement éliminés.
Des questions bien placées sur les compétences non techniques feront rapidement apparaître des pointeurs de vulnérabilité. Les managers de niveau PDG ne cachent généralement pas leur personnalité, préférant être clairs sur leurs points de vue et leur façon de travailler. Les évaluations prennent du temps pour faire apparaître des candidats compatibles, et l'évaluation ira au-delà des entretiens typiques d'appariement des compétences.
Ce site web utilise des cookies.
