Au cas où vous l'auriez manqué, la première partie s'est penchée sur les constituants essentiels et uniques du profil d'un candidat idéal en termes de informations d'identification matérielles, et informations d'identification logicielles dans la deuxième partie. La quatrième partie explorera un équilibre entre les besoins avec des compromis, des opportunités tangentielles flottantes pour élargir les horizons et, en conséquence, sortira de la myopie sur ce candidat de gestion « licorne » insaisissable. Ce sera le dernier chapitre de cette série.
La dynamique des sociétés de capital-investissement est rapide, agressive et conquérante. Sans aucun doute, il s'agit d'une recherche difficile et un compromis de surface est essentiel. Vous explorerez les idéaux d'ouverture et de justification d'un compromis; et comment ceux-ci ont un impact sur la conclusion réussie de l'embauche de cadres supérieurs.
La première partie a examiné les informations d'identification matérielles et logicielles nécessaires, en particulier les exigences uniques exigées d'un dirigeant d'une société de portefeuille. Il y a deux grandes barrières à franchir par la suite et pour sécuriser cette "licorne", l'adéquation pure des références, et l'intérêt et la motivation d'un candidat à rejoindre votre société de portefeuille.
La profondeur des talents dans une société de portefeuille nouvellement acquise a souvent tendance à être loin de ce qui avait été convenu lors des négociations de l'accord. Les domaines fonctionnels clés peuvent ne pas avoir de chef, les ressources sont limitées et il y a peut-être trop de non-interprètes qui ont roulé sur les queues de chemise du propriétaire précédent. Les PDG doivent combler les lacunes et faire face rapidement à l'impact du changement. Mais qui a eu cette expérience de changement - autre qu'un PDG avec une expérience de société de portefeuille.
Les candidats CxO peuvent posséder des références étendues dans la gestion d'une division de plusieurs milliards de dollars. Pourtant, lorsqu'ils sont confrontés à la gestion d'une entreprise de quelques centaines de millions de dollars, ils peuvent ne pas bien s'en sortir lorsqu'ils sont tenus de gérer « pratiquement » la plupart des aspects d'une entreprise. Un grand CxO divisionnaire d'une multinationale aurait très bien pu surfer sur des courbes à long terme et n'apporter que de petits changements incrémentiels, faisant partie d'un plus grand univers de prise de décision. D'autre part, le capital-investissement exige qu'ils prennent des décisions qui auront un impact significatif sur leur entreprise.
Par coïncidence, ce sont de bonnes raisons pour lesquelles les candidats pourraient refuser ce qu'ils considéreraient comme une étape risquée en premier lieu. De même, à l'autre extrémité de l'échelle, la profondeur d'expérience d'un chef de petite entreprise, même d'un fondateur technologique, ne sera probablement pas à la hauteur des attentes d'une société de capital-investissement avec des plans de croissance importants.
Est-ce que l'ancien style et la réputation de l'ancien asset strip imprègnent encore la réflexion des gens sur le capital-investissement ? C'est incertain, mais la réputation de l'industrie pointe toujours vers un environnement à haut risque. Le bon candidat sera intéressé à relever des défis et des récompenses grâce à différents facteurs de motivation.
L'intérêt et la motivation peuvent être testés au début de la phase de recherche, en faisant correspondre les agendas ou autrement mis en évidence. L'équipe de recrutement doit répondre aux attentes d'un candidat, mais une entreprise de recherche de confiance peut aller plus loin et évaluer les réponses à divers scénarios. Les consultants peuvent tester la réponse d'un candidat à la façon dont le rôle peut jouer, les personnalités de l'embaucheur et à quel point l'herbe est vraiment verte. Naturellement, tout au long du processus, cette évaluation est concomitante au maintien d'un haut niveau d'intérêt du candidat.
Tout en travaillant sur votre société de portefeuille executive search, commencez par une bonne évaluation du défi qui vous attend. Dans cet esprit, vous devez faire une évaluation honnête des paramètres de recherche qui seront hors limites et de ceux qui peuvent être ajustés ou compromis. Il ne s'agit pas simplement d'éliminer le « j'aime avoir » ou le « préféré » ; il s'agit de savoir comment ouvrir le champ de recherche et compenser avec d'autres références de talent pour garantir une recherche et une intégration rapides et réussies.
Trop souvent, s'en tenir obstinément à une liste de souhaits avec votre partenaire de recherche est une perte de temps et d'efforts, un scénario qui se reproduit fréquemment. Un recruteur trop assertif définit le profil, la culture et les incontournables ; une description de poste est partagée et affinée, et l'entreprise de recherche fonce, ayant compris toutes les nuances écrites et orales du rôle. Le consultant en recherche peut se rendre compte qu'il y aura un défi, mais il se lance dans le processus avec confiance, ou au pire, pour essayer, sans divulguer de véritables préoccupations ou des drapeaux rouges dès le début. Parfois, on craint que montrer quoi que ce soit de moins qu'affirmatif puisse faire perdre l'affaire.
Après deux ou trois tours, des mois se sont écoulés et la licorne n'a pas été retrouvée. Il y a alors généralement une discussion sur les compromis, qui peut être « un candidat doit-il provenir du même type de concurrent » ou « doit-il avoir un certain niveau d'ancienneté ». La réponse est généralement du genre « eh bien, ouvrons le champ à… ». Mais maintenant, votre consultant en recherche devra revoir la liste potentielle ou recommencer avec quelques paramètres nouveaux ou éliminés.
Il est productif de court-circuiter ce scénario douloureux et d'avoir une discussion honnête au lancement pour explorer en détail ce qui pourrait être considéré comme des informations d'identification trop gonflées, celles dont les exigences peuvent être assouplies, ou peut-être des éléments qui n'ont pas du tout d'importance mais qui ont été coupés et collé sans réfléchir.
Le chef de société du portefeuille est une recherche complexe et difficile qui a été établie; ce n'est pas un processus qui doit nécessairement se produire pour une embauche régulière. Dans le monde des sociétés de capital-investissement, faire ces concessions peut nécessiter de mettre de côté certains ego et bravades, mais de filtrer considérablement la liste de souhaits et de donner à la réalité beaucoup de temps d'antenne.
La première question essentielle sur un compromis sera de savoir s'il faut ou non avoir une expérience passée dans une société de portefeuille de capital-investissement ; est-ce essentiel, ou quels facteurs de compensation pourraient-il y avoir ? Nous avons examiné certains locataires principaux pour le rôle ; un candidat doit démontrer une énorme capacité de construction, de transformation, d'adaptabilité, de communication et de résilience. En fin de compte, face à une recherche longue et difficile, accordez-vous dès le départ à votre partenaire de recherche sur le besoin d'expérience et évitez de vous obstiner à rechercher en vain la prise insaisissable.
Si un candidat n'a pas une « plume dans sa casquette » d'une société de portefeuille passée, recherchez des ingrédients de personnalité qui lui permettront d'apprendre rapidement et d'accepter un tout nouveau monde d'entreprises détenues par le capital-investissement. Incidemment, avoir de l'expérience dans une société de portefeuille à n'importe quel poste n'est peut-être pas la panacée dans la situation de votre propre entreprise. Par exemple, une entreprise unique peut donner la priorité à des connaissances spécifiques sur les produits/services plutôt qu'à l'expérience d'une société de portefeuille - pensez aux entreprises technologiques qui jouent un nouveau jeu.
Avec ou sans expérience dans une société de portefeuille, un candidat doit démontrer une connaissance claire de la prise de décision en matière d'investissement et de désinvestissement dans une société de capital-investissement, de la dynamique de la mise en pratique d'une stratégie et de la manière d'interfacer entre les employés, la direction de la société de capital-investissement et les conseils d'administration. Ils doivent comprendre comment cette horloge tourne et comment une société de capital-investissement envisage les affaires.
Dans un environnement de société de portefeuille à enjeux élevés, à attentes élevées et en évolution rapide, est-il réaliste de se contenter d'un humble leader consensuel dont le caractère ne correspond probablement pas à votre stéréotype ? Comme pour tout candidat tangentiel, votre évaluation doit placer tous les traits sur la balance. La décision finale sera fortement influencée par la compatibilité de la personnalité avec vous et l'équipe de direction de votre société de capital-investissement.
Dans la quatrième partie, le dernier chapitre de cette série, j'identifierai des moyens de se désengager d'un état d'esprit fixe, d'explorer des façons de penser tangentiellement et de mener une recherche à une conclusion réussie.
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