Les scénarios et la planification basée sur des scénarios sont largement reconnus comme des outils précieux pour définir les visions et stratégies. Shell est le plus célèbre pour ses scénarios et leur processus de développement et d'utilisation. Mais ils sont loin d'être seuls. De nombreuses grandes entreprises du monde entier les utilisent, notamment Apple, GE, Disney, British Airways, Boeing, Mercedes, et la liste est longue. Les gouvernements le font aussi, encore plus largement que le monde des affaires. Dans leur enquête annuelle sur les outils de gestion et de planification utilisés par des milliers d'entreprises à travers le monde, Bain and Company montre une popularité constante et méritée de la planification de scénarios.
En fait, c'est pratiquement l'antithèse de l'idée. La valeur est autant culturelle que pratique pour les organisations qui le font, et la avantages culturels sont ce qui permet les avantages pratiques. Le processus d'élaboration de scénarios ouvre et forme l'esprit des dirigeants d'entreprise à envisager et à se préparer à de multiples avenirs alternatifs, et non à "l'avenir". Il favorise une volonté et une capacité à remettre en question les hypothèses, sur l'environnement externe et parfois encore plus important sur l'organisation elle-même. Cela crée un niveau de confort et de confiance pour envisager des événements et des idées nouveaux et perturbateurs, et pour poser des questions « et si » qui ne seraient pas posées dans d'autres organisations.
Ces façons de penser que cultive la planification de scénarios sont parmi les attributs les plus importants de dirigeants qui réussissent. Et les dirigeants qui les perfectionnent de cette manière sont en mesure de les mettre à profit pour offrir la valeur pratique de la planification de scénarios. Cela prend la forme, par exemple, d'un développement et d'un déploiement plus rapides des innovations. Elle se présente sous la forme de décisions d'investissement sur des opportunités potentiellement rentables que le processus leur a permis d'anticiper.
Ne serait-il pas encore mieux si nous utilisions également la planification de scénarios pour identifier qui, dans l'organisation, possède ces types d'attributs de leadership avant de ce sont des meneurs ? Certaines entreprises le font. Rendre le processus large et hautement interactif, impliquant des personnes de tous les niveaux de l'entreprise, des plus hauts dirigeants aux plus juniors, et à travers les fonctions, crée une opportunité d'identifier les futurs leaders. Ce sont eux qui font preuve de la pensée la plus audacieuse et la plus imaginative dans l'élaboration des scénarios. Ils sont le plus à l'aise avec l'ambiguïté des futurs alternatifs. Ils montrent la plus grande facilité à reconnaître les tendances de l'environnement externe qui seront des facteurs majeurs dans la planification de l'entreprise car ils ont un impact sur plusieurs scénarios.
Le processus peut être conçu à dessein comme un laboratoire pour réunir des employés à différents niveaux afin de montrer à quel point ils peuvent penser l'avenir de manière créative. Une facilitation habile peut faire ressortir ces attributs chez les employés qui n'ont peut-être pas d'autres occasions de les démontrer à la direction de l'entreprise. Cela ne produit pas seulement de meilleurs aperçus et résultats du processus de stratégie et de planification. Il augmente également le retour sur investissement. Le même temps, le budget et les autres ressources consacrés à la production des scénarios et du plan stratégique qui en résulte font également progresser les objectifs de développement du leadership de l'entreprise.
Les organisations les plus intelligentes iront encore plus loin. Mettez les personnes qui montrent le plus grand talent naissant dans votre processus de planification de scénarios sur une piste de développement de leadership supplémentaire et accéléré. Leur donner la possibilité de continuer à renforcer ces attributs profitera à l'entreprise de nombreuses façons. Il peut même identifier et préparer les employés qui devraient s'asseoir et travailler dans la suite C au sein de l'équipe supérieure.
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