PDG pour la première fois

Myatt d'aujourd'hui sur la question de lundi a été posée par un nouveau PDG qui a demandé: "Avez-vous des conseils pour les nouveaux PDG d'une start-up qui permettraient une transition plus rapide et plus efficace?" Pratiquement tous les avis et conseils que je prodigue aux PDG s'appliquent aussi bien aux nouveaux PDG qu'aux cadres permanents. De plus, alors que les entreprises en démarrage et en démarrage ont certainement des problèmes uniques, un excellent leadership exécutif n'est vraiment pas centré sur le cycle de vie.

Bien que je puisse vous suggérer d'acheter une copie de mon livre, ou lire d'autres articles contenus sur ce blog (pas de mauvaises suggestions d'ailleurs), j'ai pensé qu'il pourrait être intéressant de voir comment d'autres PDG répondraient à la question. Dans le texte qui suit, j'ai fourni une variété de réponses à la question d'aujourd'hui, qui ont été proposées par un certain nombre de Cadres de niveau C et réalisateurs…

"Jetez un regard très critique sur votre produit, sur la réaction de vos concurrents et sur les raisons pour lesquelles les clients vont vous donner une chance. Le paysage de la haute technologie est parsemé d'entreprises qui avaient de grandes idées et qui ont même été les premières à commercialiser, avant d'être écrasées. Netscape en est un excellent exemple, ainsi que d'innombrables sociétés informatiques, dotcoms et, oui, même des sociétés sans fil. Les brevets, en théorie, sont formidables, en réalité, ils sont faciles à contourner et coûteux à défendre, vous ne pouvez donc pas vous accrocher à cela. L'essentiel est que les fondateurs sont à juste titre fiers de leur produit, entreprise et stratégie; et cela les aveugle souvent aux menaces concurrentielles sur le marché et aux défis d'entrer / pénétrer le marché et de gagner des parts de marché. La meilleure question à se poser est pourquoi.
~ PDG d'une société de services

"Conservez un coach de PDG… quelqu'un qui est déjà passé par là et qui sait comment éviter les mines terrestres que vous découvrirez sans aucun doute si vous le laissiez à vous-même"
~ PDG d'une entreprise technologique

« Tout ce qui compte au démarrage, c'est le financement. Période. Si vous n'avez pas d'argent pour vous soutenir, les plans les mieux conçus au cours des 100 premiers jours ou le rassemblement de vos troupes pour soutenir vos efforts n'auront aucune importance. La priorité numéro un devrait être un excellent membre de l'équipe qui est VERROUILLÉ dans la communauté du capital-risque qui l'a déjà fait auparavant.
~ PDG d'une entreprise technologique

"Créez une feuille de calcul ou un tableau d'analyse de la valeur client qui quantifie succinctement la valeur pour un client potentiel. Si vous pouvez démontrer un avantage client écrasant ou convaincant (par exemple X mois de récupération, Y pour cent IRR [taux de rendement interne], etc.), les investisseurs seront intrigués. Ce n'est pas la technologie; c'est la valeur qu'elle crée pour les clients et votre capacité à défendre votre propriété intellectuelle unique, par le biais de brevets et de secrets commerciaux, qu'il convient de souligner.
~ Cadre supérieur d'une entreprise énergétique

"Je ne saurais trop insister sur l'importance d'avoir un professionnel de la finance compétent et de confiance dans votre équipe dès le premier jour. Je recommanderais que vous ne fassiez même pas le premier appel téléphonique à un VC ou à un Angel sans cette personne en place (soit un entrepreneur à temps plein ou de confiance/CFO à louer). Deuxièmement, vous devez obtenir une traction client référençable (installations et surtout revenus, même minimes) dès que possible. Troisièmement, dès le premier jour, assurez-vous de construire une alliance viable/de confiance avec les fondateurs et qu'ils conviennent que vous "êtes" le PDG à la fois à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise. »
~ PDG d'une société de logiciels

"Vous devez prendre des mesures rapides sur des fruits à portée de main pour montrer à l'organisation et à l'équipe que vous êtes rapide et un leader décisif. Ils (votre nouvelle équipe) connaissent tous les fruits à portée de main, cueillez-en. Et en tant que PDG, vous êtes responsable de la culture d'entreprise, alors précisez dès le début le type de culture que vous dirigez. »
~ PDG d'une société de télécommunications

« Parlez à tout le monde dans l'organisation et dans l'industrie dès que possible ; fournissez immédiatement de mauvaises informations (et n'essayez pas de les "faire tourner"); et n'oubliez pas de respirer !
~ PDG d'une société de services aux consommateurs

"1. Si vous ne l'avez pas déjà fait, rédigez un plan des « 100 premiers jours ». 2. Les start-ups et les entreprises en démarrage sont amusantes à gérer ; mais vous devez agir rapidement… travailler constamment à créer un sentiment d'urgence plus élevé, même lorsque vous pensez que les choses ne peuvent pas aller plus vite.
~ Président d'une société de médias

"Dans l'opération de démarrage, il est très important que vous fassiez l'analyse 'SWOT' (Force, Faiblesse, Opportunités et Menace). De plus, un essai pilote basé sur une période prédéterminée dévoilerait tous les problèmes liés à vos opérations de démarrage. Isolez-les et trouvez des solutions et des méthodes alternatives pour y remédier et aller de l'avant. La clé est d'avoir un cash-flow positif à la fin de la première année.
~ Président d'une entreprise de confection

« Entourez-vous de personnes de confiance le plus rapidement possible. Avec autant de décisions à prendre en peu de temps, vous devrez souvent avancer sans avoir toutes les informations souhaitées. Cela fonctionne mieux lorsque vous pouvez puiser dans des personnes qui possèdent une expertise pertinente et spécialisée et qui n'ont pas peur de remettre en question votre façon de penser, tout en démontrant un engagement à faire de l'entreprise une réussite globale (pas seulement à propos d'eux-mêmes). Ensuite, vous serez plus susceptible de faire moins d'erreurs critiques.
~ Cadre supérieur d'une entreprise de biotechnologie

«Comprendre la culture et les gens actuels qui jouent dans cette culture. J'ai découvert que certains ont des agendas cachés qui saperont ce que vous avez été amené à accomplir.
~ Cadre supérieur dans l'industrie alimentaire et des boissons

« Il faut être un bon auditeur. Écoutez ce que vos employés ont à dire sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Faites-leur sentir qu'ils font partie du processus de changement et vous aurez leur adhésion en cours de route. Créez un programme d'action qui décrit clairement où va l'entreprise et ce qui doit être fait en cours de route pour atteindre les résultats souhaités et continuez à tenir les gens informés des progrès de l'entreprise.
~ Cadre supérieur d'une société pharmaceutique

« Assurez-vous de bien comprendre les priorités de votre conseil d'administration, tant individuellement que collectivement, et établissez avec lui un bon dialogue fréquent. Aussi brillants que soient vos plans d'action et vos stratégies, vous devez être en phase avec les attentes et les priorités de votre conseil d'administration pour réussir en tant que PDG.
~ Associé directeur, société de capital-investissement

« Prenez du temps en privé. Ne laissez pas le travail vous définir.
~ Cadre supérieur d'une entreprise de télécommunications

"Un moyen sûr de gagner le respect et la loyauté est de découvrir quelle était la priorité clé de l'équipe qui a été rejetée par l'ancien PDG. S'il existe un quelconque consensus sur le fait que l'entreprise était retenue dans un domaine par votre prédécesseur, vous pouvez ressembler à un héros ; montrez que vous écoutez et appréciez les idées de vos subordonnés, et il y a de fortes chances qu'ils aient raison et que l'entreprise gagne en performance.
~ PDG d'une société de marketing

« Le leadership est l'attribut clé pour assurer le succès en tant que PDG ; et le leadership, à mon avis, est très dicté par sa capacité à gérer les attentes des nombreuses parties prenantes avec lesquelles un PDG doit traiter - employés, membres du conseil d'administration, investisseurs, partenaires stratégiques, communauté, associations industrielles, etc. des communications précises avec tous, combinées à la capacité d'ajuster vos / leurs attentes au fur et à mesure que des informations critiques sont obtenues, évaluées et traitées.
~Cadre supérieur d'un cabinet de services financiers

"Mon conseil serait de développer vos réseaux personnels en tant que PDG, d'avoir un système de soutien en dehors de l'entreprise et de développer un réseau au cas où le poste ne répondrait pas à vos attentes."
~Directeur d'une société pharmaceutique

« Tout est question d'attentes ! Ou, plus précisément, la différence entre les attentes et la réalité. Essayez de contrôler la réalité de notre environnement, il est beaucoup plus facile de contrôler (ou du moins de modérer) les attentes. »

~ PDG d'une société de conseil en informatique

« Si possible, quelques jours avant de commencer, demandez au responsable des ressources humaines ou au directeur financier de tenir une courte réunion de tous vos subordonnés directs ; la personne contrôlant la réunion demande : « Que voulons-nous savoir sur John/Jane Doe ? » La deuxième question posée est : « Que voulons-nous qu'il/elle sache sur nous en tant que groupe ? La troisième question est : « Que voulons-nous qu'il/elle fasse pour l'entreprise ? La quatrième question est : « Que voulons-nous qu'il/elle fasse pour nous en tant que groupe ? Les réponses sont notées et vous sont présentées lorsque vous prenez le fauteuil pour la première fois. Il peut être assez surprenant de savoir ce qui ressort de ces questions posées lorsque vous n'êtes pas là et peut ne jamais savoir (du moins avec certitude) qui a demandé quoi, à moins que celui qui pose la question ne vous le dise. Le seul point critique est que lorsque vous réunissez à nouveau le groupe pour leur donner vos réponses, à faire dans les 72 heures suivant votre départ, vous êtes totalement honnête et franc, car vous serez mesuré par rapport à vos déclarations initiales. Cela ne signifie pas que les actions ne peuvent pas être fléchies par rapport à la déclaration initiale, mais faites-les en reconnaissant ce que vous avez dit et commentez pourquoi afin que tous puissent comprendre ; cela aide considérablement le facteur confiance. Évidemment, l'objectif est de raccourcir la période d'apprentissage de manière structurée, et pour moi, cela s'est toujours révélé bénéfique.
~ PDG d'une entreprise manufacturière

"1. Rencontrez les membres de votre conseil d'administration individuellement (généralement lors d'un déjeuner ou d'un dîner).
2. Trouvez un très bon mentor.
3. Restez calme, restez cool, restez calme.
~ PDG d'une banque

« Il s'agit de gagner de l'argent ! Ni plus ni moins. Vous y êtes parce qu'ils ont parié que vous leur ferez gagner plus d'argent que l'autre. Vous êtes éliminé parce que vous n'avez pas gagné beaucoup d'argent pour eux. Ne l'oublie jamais. »
~ PDG d'une entreprise de services professionnels

« Qu'est-ce que le succès en tant que PDG ? C'est simplement ceci : vivre la vie sans peur dans votre intestin (vivre avec paix) et regarder en arrière et être fier de vous pour l'impact positif que vous avez eu sur les gens, à la fois haut et bas. Vous voyez, tout dépend de votre attitude et de la façon dont les gens vous voient. Ce qu'il y a à l'intérieur peut être contagieux.
~ PDG d'une entreprise manufacturière

« N'hésitez pas à prendre une décision. L'hésitation ou l'indécision deviendront endémiques dans l'organisation. N'hésitez pas à rire de vous-même devant les autres. Ne compromettez jamais votre éthique et vos croyances personnelles. Enfin, sachez quand il est temps de rentrer chez vous. C'est un travail.
~ Président d'une entreprise manufacturière