Flash info : les décisions sûres le sont rarement. La meilleurs chefs d'entreprise posséder le courage non seulement pour rechercher la bonne décision, mais ils comprennent également l'importance de donner aux autres la permission de faire de même. Nous avons besoin de PDG qui veulent que les autres fassent mieux et soient meilleurs. Ce dont nous n'avons pas besoin, c'est de plus de PDG qui se cachent dans des refuges. Si vous êtes assis dans la grande chaise, vous n'êtes pas payé pour prendre des décisions sûres ; vous êtes payé pour faire le bonne décision.
Vous pouvez repérer un PDG en difficulté (et potentiellement défaillant) à un kilomètre en regardant simplement les types de décisions qu'il prend.
Sans surprise, les PDG faibles se plient à l'opinion publique, ils gèrent la routine plutôt que l'extraordinaire, et ils se soucient plus d'avoir raison que d'obtenir le bon résultat. Les directeurs généraux peu performants recherchent une décision sûre plutôt qu'une décision courageuse.
Il est également important de comprendre que les décisions sûres ne sont pas universellement synonymes de décisions intelligentes. En fait, la plupart du temps, la décision sûre est une rationalisation ou une justification qui tente de couvrir ce qui est sciemment un choix moins qu'optimal. Avez-vous déjà remarqué à quel point les PDG faibles optent souvent pour la décision facile, tandis que les meilleurs PDG ont appris à rendre les décisions difficiles faciles ?
Les PDG dont le paramètre par défaut est de "jouer la sécurité" ne m'impressionnent pas. Beaucoup liront la déclaration susmentionnée comme étant indûment dure - c'est là que réside le problème. Les organisations ont incubé une génération de dirigeants qui croient que leur travail consiste à prendre des décisions sûres, pas à secouer le bateau, et à protéger les sentiments des gens lorsque ces dirigeants accèdent au poste de directeur général, leurs paramètres par défaut pour l'aversion au risque deviennent amplifiés. Le travail d'un PDG consiste à prendre de bonnes décisions, peu importe ce que les gens en pensent.
Je ne suggère pas que les décisions soient prises de manière impitoyable ou avec un abandon téméraire, mais je ne crois pas non plus que chaque décision doive être protégée, que chaque attente doive être réduite ou que chaque circonscription doive être flattée. Bien que les bonnes décisions mesurent et gèrent les risques, elles sont rarement sans risque. Les PDG qui recherchent des décisions sans risque ne font guère plus que céder des opportunités aux autres. Les meilleurs chefs d'entreprise gèrent d'abord l'opportunité - et le risque ensuite.
Voici cinq types de décisions que beaucoup considèrent comme la décision la plus sûre - les PDG avertis comprennent qu'elles sont tout sauf sûres :
- La décision politiquement correcte: Les PDG intelligents ne cherchent pas à être politiquement corrects – ils cherchent à être corrects. Être politiquement correct résout rarement les problèmes – il les exacerbe. Le véritable changement, et non la version politiquement correcte, repose sur la recherche de la vérité, et non sur une version édulcorée de celle-ci. La première étape dans la résolution de problèmes consiste à traiter des vérités entières, et non des contrevérités ou des vérités partielles.
- La décision des talents: Je ne peux même pas commencer à compter le nombre de fois où j'ai vu des organisations embaucher en toute sécurité au lieu de la bonne embauche. La raison pour laquelle les entreprises font de mauvaises embauches est qu'elles font des compromis, qu'elles s'arrangent, qu'elles jouent la sécurité - elles n'embauchent pas les meilleure personne Pour le boulot. Le compromis a sa place dans les affaires, mais il n'a aucun rôle dans l'acquisition de talents. Les dirigeants se concentrent trop souvent sur les "bons à avoir" au lieu des "incontournables". Ils se laissent distraire par des facteurs disparates et insignifiants, plutôt que de retenir la meilleure personne pour le poste. Ma définition de l'ironie : quand les PDG se plaignent de leur talent. J'ai toujours pensé que les leaders méritaient les équipes qu'ils construisent. Voici la chose - lorsque les dirigeants font une mauvaise embauche, ils n'ont personne à blâmer mais eux-mêmes. Si vous ne pensez pas pouvoir embaucher des talents de classe mondiale, ne soyez pas surpris lorsque d'autres commenceront à partager votre opinion.
- La décision des valeurs: Récompenser les performances par rapport aux valeurs peut sembler sûr ou intelligent, mais ce n'est ni l'un ni l'autre. Les organisations ont des valeurs fondamentales pour une raison : leur donner un vrai nord. Les valeurs organisationnelles existent pour aligner les intérêts, les actions et la direction. En fin de compte, ils existent pour créer un environnement de haute confiance où des performances exceptionnelles sont la règle et non l'exception. Lorsque les dirigeants prennent des décisions qui contredisent les valeurs fondamentales, il y a un prix élevé à payer : une perte de confiance. Lorsqu'un PDG parle de valeurs mais ne les met pas en pratique ou ne les défend pas, c'est toute l'entreprise qui est mise en danger. Les meilleurs PDG ont une politique de tolérance zéro pour les actions et/ou décisions qui constituent une violation des valeurs de l'entreprise.
- La décision gérée: De nombreux PDG pensent que s'ils peuvent gérer suffisamment d'aspects d'une décision, celle-ci pourra être prise en toute sécurité. Lorsque les décisions sont sur-gérées, elles ont tendance à être sous-efficaces. Les PDG doivent cesser de gérer les décisions et se contenter de les prendre. J'ai toujours dit : « gérer les attentes, c'est de l'esprit de jeu ; les aligner, c'est du leadership ». Les PDG intelligents offrent une boussole, ils ne dessinent pas la carte. Pensez aux lignes directrices – pas aux règles. Pense se rendre - ne pas contrôler. Construisez la bonne équipe et ayez la confiance nécessaire pour permettre aux décisions d'être prises au plus près du point d'impact.
- La non-décision: Bien qu'il puisse sembler sûr de ne pas prendre de décision, ce n'est probablement pas le cas. La réalité est que ne pas prendre de décision reste une décision – ce n'est généralement pas la bonne décision. Éviter une décision ne signifie pas que vous éviterez le problème; vous allez probablement l'exacerber. Les grands PDG ne trouvent pas la sécurité en se mettant la tête dans le sable ; ils trouvent la sécurité en prenant constamment de bonnes décisions. Cependant, la plus grande sécurité consiste à apprendre aux autres à prendre de grandes décisions, puis à leur accorder la responsabilité et l'autorité de les prendre.
Les meilleurs PDG ne jouent pas la sécurité, ils ne regardent pas ailleurs quand quelque chose ne va pas et ils ne font pas de compromis sur les valeurs. Ils font ce qu'il faut. Les pensées?
