Cet article a été co-écrit par Laura Musgrave, Kevin Bijas et Jeffrey Cohn.
"Les personnes de plus de 45 ans meurent essentiellement en termes de nouvelles idées." ledit capital-risqueur Vinod Khosla en 2011. « Les moins de 35 ans sont ceux qui font changer les choses », a-t-il encore affirmé. Prenant exactement le contraire, dans une récente interview de CNBC, Alain Patricof, fondateur de Greycroft Partners, une société de capital-risque d'élite, a déclaré : « des études universitaires montrent que le taux de réussite des entrepreneurs qui démarrent à l'âge de 60 ans est deux fois plus de succès comme ceux qui ont commencé dans la trentaine. Il est bien connu que l'équipe de direction est l'un des principaux déterminants du succès ou de l'échec d'une start-up. Cela commence bien sûr par le PDG, et les jeunes entreprises ont à leur tête un large éventail de fondateurs et de PDG aux parcours, compétences et caractéristiques démographiques différents. Une discussion séculaire vaguement controversée concerne l'âge numérique et la maturité correspondante des PDG et comment l'âge, qui se traduit par l'expérience, peut avoir un impact sur la trajectoire et le niveau de réussite d'une entreprise.
En menant nos recherches avant d'écrire cet article, nous avons remarqué qu'il y a beaucoup de discussions sur la question de savoir si les jeunes PDG réussissent mieux que les PDG plus âgés et expérimentés et vice versa, mais nous n'avons vu aucune enquête sur la psychologie qui ferait l'une ou l'autre affirmation. vrai. Pour tenter d'extraire certaines des opinions de ce sujet, nous souhaitons examiner les traits de PDG de l'article et déterminer si les PDG plus jeunes ou plus âgés sont plus susceptibles de posséder chaque trait en fonction de l'anatomie et du développement du cerveau. Plutôt que de défendre les PDG plus âgés ou plus jeunes, nous examinons le compromis d'un point de vue neurologique. Le cerveau plus âgé ou plus jeune est-il mieux équipé pour le PDG de la startup ?
Le cortex préfrontal est souvent appelé le « PDG » du cerveau en raison de son rôle dans toutes les fonctions exécutives cognitives, y compris la capacité de concentrer son attention ; une capacité à prédire les conséquences potentielles de ses actions ou événements dans l'environnement; une capacité à réguler les émotions; contrôle des impulsions; planifier l'avenir; et une capacité à penser à l'ordre des événements, y compris la compréhension que retarder la gratification est souvent le meilleur choix pour le succès ou la satisfaction à long terme. Ces processus cognitifs se traduisent dans un contexte professionnel par des comportements tels que le jugement, l'intégrité, l'empathie, l'intelligence émotionnelle et la vision.
Le cerveau humain se développe d'avant en arrière, ainsi le cortex préfrontal est l'une des dernières régions à se développer complètement. Les réseaux de neurones connectent différentes parties du cerveau, permettant aux régions de communiquer entre elles d'une manière si rapide qu'elle est perçue comme instantanée pour l'individu. Au fur et à mesure que nous grandissons et apprenons, nos réseaux de neurones se développent. La plupart des scientifiques s'accordent à dire que, si le cerveau d'un individu peut se développer plus ou moins rapidement en fonction des expériences, qui contribuent au développement neuronal, le cortex préfrontal ne se développe généralement pas avant l'âge de 25 ans. Cela signifie que la capacité d'un individu à penser à long terme dans la prise de décision -faire, réguler les émotions, reconnaître "je dois accomplir A avant de commencer B", et négocier équitablement et efficacement, ne sont pas complètement développés avant 25 ans puisque les réseaux de neurones entre le cortex préfrontal et le système limbique, qui contrôle les réactions de combat ou de fuite, ne s'est pas développée.
Alors qu'un cortex préfrontal immature (en développement) peut être avantageux dans les qualités de leadership comme courage et fougue, cela peut poser des défis pour les compétences en leadership, essentielles pour une startup, comme le jugement, l'intégrité, l'empathie, l'intelligence émotionnelle et la vision, car celles-ci nécessitent ces fonctions cognitives exécutives.
Avec tout cela à l'esprit, nous avons construit le tableau suivant pour comparer les archétypes des jeunes fondateurs et des PDG expérimentés à travers les traits Forbes susmentionnés qui définissent les PDG qui réussissent. Bien qu'il existe des arguments des deux côtés du début de carrière par rapport aux PDG expérimentés, lorsque l'on considère les cortex préfrontaux moins développés des jeunes PDG, nous affirmons la comparaison de traits suivante.
Quel que soit votre point de vue sur l'âge et le développement du cerveau, nous pouvons convenir que les investisseurs continueront d'investir dans les fondateurs, jeunes et moins jeunes. Alors, quelle est la conclusion pour les investisseurs ? Ils doivent reconnaître que les deux présentent des risques uniques et être lucides sur ces risques à l'avance, avant d'appuyer sur la gâchette d'un nouvel investissement important.
Compte tenu de l'immaturité relative du cortex préfrontal, il existe trois facteurs de risque notables pour les jeunes PDG : le jugement, la résilience et les antécédents. Nous définissons le jugement comme la capacité à se concentrer rapidement et efficacement sur les problèmes les plus saillants, à anticiper clairement les conséquences imprévues et à faire des compromis logiques. Ce sont sans aucun doute des tâches importantes pour tout fondateur/PDG. Le jugement permet à un leader de voir tout l'échiquier, souvent plusieurs coups à l'avance. Il permet aux dirigeants de penser stratégiquement de manière cohérente et intégrée. Nous pensons qu'un cortex préfrontal bien développé permet un bon jugement et empêche les dirigeants de prendre des décisions ponctuelles, réactives et sans justification stratégique sous-jacente. Malheureusement, le cortex préfrontal ne se développe pleinement qu'à l'âge de 25 ans !
Même si un jeune leader a un jugement relativement bon et fait tous les bons choix lors de l'élaboration d'un plan d'affaires, des obstacles inattendus surgiront inévitablement lors de la mise en œuvre du plan. C'est pourquoi il est important d'examiner attentivement le parcours d'un jeune fondateur/PDG. Les investisseurs devraient poser des questions extrêmement détaillées sur la capacité du fondateur à suivre et à obtenir des résultats face à des obstacles inattendus, même si cela signifie sonder les activités, les projets et les clubs de l'école.
Comme l'a dit un jour le légendaire boxeur poids lourd Mike Tyson, "même la meilleure stratégie s'envole par la fenêtre lorsque vous montez sur le ring et que vous vous faites frapper au visage". Les dirigeants prennent aussi leur juste part de coups de poing et tombent parfois sur le tapis. Les investisseurs doivent savoir comment les fondateurs et les PDG réagiront lorsque leur visage touchera le tapis, ce qui sera inévitablement le cas. Certains fondateurs rebondiront tout de suite. D'autres adopteront une vision du monde totalement différente. Mieux vaut connaître ces risques à l'avance.
À l'inverse, les fondateurs relativement plus âgés courent également de sérieux risques.
Croient-ils vraiment, au plus profond de leurs tripes, qu'ils peuvent changer le monde ? Cela prend souvent un sens débridé de la passion quelque peu alimenté par la naïveté. Au fil du temps cela optimisme peut progressivement s'effriter à travers les expériences de la vie, la tempérance et la modération. Dans le même ordre d'idées, les PDG plus âgés ont souvent moins de tolérance au risque, ayant été « brûlés » une fois de trop auparavant. La douleur est encore fraîche et pique juste avant d'appuyer sur la gâchette d'un pari audacieux. Bien que cette modération puisse être bonne dans certaines situations, c'est un facteur de risque distinct pour les entrepreneurs qui essaient de changer le monde. Et enfin, les fondateurs ont besoin d'un sens constant de la curiosité intellectuelle. Ils ne sont jamais satisfaits des processus existants, des modèles mentaux ou des visions du monde. Au fur et à mesure que le cerveau devient plus mature, il développe des schémas et des réseaux de neurones difficiles à effacer ou à reprogrammer. Cette rigidité peut être un facteur de risque pour les investisseurs qui soutiennent un PDG plus âgé. Nous ne disons pas que c'est un deal-breaker. Mais attention à l'acheteur.
Et alors?
La première étape est d'être conscient des risques. Il n'y a pas de leader parfait. L'âge est un facteur, et cela peut fonctionner dans les deux sens. Peu importe à quel point vos candidats finalistes semblent polis et accomplis, nous vous recommandons de creuser loin sous la surface. Comment devriez-vous faire cela?
Ne vous fiez pas uniquement à votre instinct et à la vérification de base. Nous vous recommandons de réfléchir attentivement à l'évaluation du leadership. Chez N2Growth, nous utilisons plusieurs outils d'évaluation complémentaires. C'est l'étalon-or pour l'évaluation. Aucun outil ou technique d'évaluation ne peut à lui seul fournir une image claire et complète de tous les risques cachés des cadres supérieurs. Bien sûr, vous devez adapter l'approche de la manière qui répond le mieux à vos besoins.
Nous commençons généralement par une évaluation basée sur les compétences pour mieux comprendre exactement comment l'exécutif a obtenu des résultats dans le passé. Nous posons des questions détaillées sur les réalisations et les échecs passés. Le seul inconvénient de cette technique est que les candidats qui n'apprécient pas la réflexion profonde peuvent ne pas vouloir être mis sur le divan du psychologue pendant quelques heures. Nous déployons ensuite une évaluation exclusive basée sur des cas pour comprendre comment le candidat réfléchit aux défis commerciaux difficiles et apparemment insolubles. Les évaluations basées sur des cas nous donnent un aperçu de l'intérieur du cerveau pour voir comment les engrenages fonctionnent réellement. Pour mieux comprendre leur psychologie, leurs préférences et leur style de leadership, nous déployons ensuite une évaluation psychométrique. Après avoir rassemblé un grand nombre de données pertinentes et formulé nos propres hypothèses sur le candidat, nous procédons à un référencement approfondi à 360 degrés. Il s'agit d'un important mécanisme de double et triple contrôle. Qu'en pensent les autres ? Sont-ils d'accord ou en désaccord avec nos premières réflexions ? Peuvent-ils nous fournir encore plus de données pour nous aider à comprendre les risques potentiels et comment les atténuer, selon le contexte ?
En fin de compte, nous voyons la valeur du point de vue de Patricoff et de Khosla - les fondateurs jeunes et moins jeunes peuvent être d'excellents PDG. Mais les deux comportent aussi des risques. Une grande partie de ce risque est le résultat direct de la façon dont le cerveau se développe au fil du temps. Pour atténuer ces risques potentiels, nous exhortons les investisseurs à utiliser un processus d'évaluation rigoureux et bien conçu. En plus de vous aider à prendre une décision positive ou négative concernant un fondateur en particulier, vous disposerez de nombreuses données pour vous aider à réfléchir aux futurs besoins de coaching, aux angles morts potentiels et à la manière de construire une relation complémentaire. équipe exécutive.
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