Améliorer la force du banc de leadership

Lors de nos rencontres avec les PDG et les directeurs des ressources humaines, il est évident qu'il existe une préoccupation croissante au sein des organisations qui ont besoin de renforcer les dirigeants actuels et de soutenir le banc des futurs.

UNaprès la lecture de Gartner rapport sur Comment développer la force du banc de leadership, voici mes conclusions : RH investit déjà 23% de son budget Formation et Développement dans le Leadership et 27% sur les professionnels à haut potentiel. Environ $3 750 par HIPO par an. De plus, les dirigeants investissent plus de temps dans les activités de gestion de la relève. Et pourtant, les viviers de talents et la confiance dans les futurs dirigeants internes continuent de s'affaiblir.

La réalité est que les capacités des dirigeants d'aujourd'hui n'ont guère changé. Lorsque l'environnement des affaires dans lequel les dirigeants et les organisations doivent opérer a considérablement changé. Quels sont les changements les plus pertinents dans le nouvel environnement des affaires ?

Nous sommes, que cela nous plaise ou non, dans une ère de CHANGEMENT, et dans un changement d'ère. Une ère de volatilité, d'incertitude, de complexité et d'ambiguïté sans précédent (VUCA). Avec des technologies exponentielles, des multi-générations sur le lieu de travail, de nouveaux concurrents hors industrie défiant les titulaires, la nouvelle réalité Covid-19…

Tous ces événements contribuent à créer cet environnement en constante évolution qui interpelle toutes les organisations « traditionnelles », y compris la vôtre.

Comment affectent-ils le leadership ? Premièrement, le leadership est plus complexe. De nos jours, davantage de parties prenantes doivent être consultées, les équipes travaillent à domicile et se dispersent dans le monde entier, les dirigeants adoptent des zones de contrôle plus larges et, par conséquent, ils ont moins de temps disponible pour leurs équipes.

Deuxièmement, les rôles de leadership sont plus fréquemment transformés. Certains rôles sont supprimés, tandis que de nouveaux sont créés. Et ceux qui restent changent rapidement.

Et troisièmement, à mesure que les rôles changent, les capacités des dirigeants doivent être transformées. Les défis contextuels ont un impact significatif sur les capacités requises pour que les dirigeants réussissent. Différents contextes ont différents défis que les dirigeants doivent surmonter. Bien que ces défis soient intrinsèquement difficiles à surmonter, ils nécessitent des capacités de leadership différentes. Une expérience spécifique dans un défi améliore le succès d'un leader. Et la performance du leader s'améliore lorsque ses compétences et son expérience correspondent aux défis d'un rôle spécifique.

Le mot "Transformation" est dans la bouche et dans l'esprit des dirigeants de toutes ces organisations, avec des dérives pointant vers la digitalisation, de nouveaux business models, leadership, culture… Toute l'organisation semble avoir besoin d'être « transformée » pour faire face aux défis présents et futurs si elle ne veut pas disparaître dans la foulée entre les mains de concurrents plus agiles, mieux adaptés à la nouvelle réalité. Mais « transformé » comment et vers quoi ?

Ainsi, les défis contextuels incluent la réussite dans les environnements VUCA, la direction d'équipes géographiquement dispersées, la transformation d'une culture conflictuelle élevée ou la fourniture de produits, services ou processus en évolution rapide. Par conséquent, des compétences clés sont requises en matière d'orientation vers les résultats, la résolution de problèmes, l'agilité, la collaboration, la communication bidirectionnelle et la flexibilité globale.

Les pipelines de leadership actuels ne fonctionnent pas. La plupart des organisations essaient de créer un banc de leadership solide en gérant un pipeline de successeurs qui ont le potentiel pour occuper un poste ou un rôle spécifique, mais cette approche échoue dans l'environnement actuel.

Quelles sont les dynamiques qui compromettent l'efficacité des stratégies actuelles de relève du leadership ? Certains pipelines ne mènent nulle part, car certains postes de direction sont supprimés chaque année, ou de nombreux dirigeants sont placés dans des postes nouvellement créés. D'autres pipelines sont trop étroits, car la plupart des organisations identifient moins de 10% de leur main-d'œuvre comme HIPO. Ou bouché, car la plupart des candidats successeurs ne perçoivent pas l'opportunité significative de progression de carrière dans leur entreprise. Même les rouillés, comme un tiers des organisations, changeraient les membres de leur équipe de direction si on leur en donnait l'occasion.

Lorsque l'organisation a un banc de leadership faible, les performances diminuent. En outre, il doit pourvoir les postes de direction avec des candidats externes, qui pourraient être plus coûteux, plus lents à intégrer ou plus susceptibles d'échouer en cas de style de leadership ou de désalignement culturel.

L'alternative à l'individuel actuel plans de relève est de gérer une approche de portefeuille de leadership. Comment passer du système traditionnel au nouveau système ? Un bon début est de bien comprendre ces bases :

Planification stratégique de la relève : basée sur la demande projetée, pas seulement sur l'offre actuelle. Alignez la stratégie de leadership sur la stratégie organisationnelle et concevez les processus HIPO et de succession pour répondre aux futurs rôles et exigences de leadership, et pas seulement aux rôles existants et aux postes vacants.

Sourcing étendu : développez, pas seulement approfondissez, votre recherche de futurs leaders, en augmentant l'accès inter-organisationnel aux talents grâce à une plus grande transparence. Encourager l'aspiration des employés à des postes de direction. Concevoir des stratégies d'approvisionnement et de rétention pour les groupes sous-représentés, en veillant à ce que les efforts de diversité, d'inclusion et d'appartenance se reflètent dans le banc des dirigeants.

Diversification délibérée : identifiez et développez de futurs leaders pour quelques rôles et contextes différents, pas une agilité infinie. Inclure la mobilité, et pas seulement l'adaptation à un seul rôle, dans les critères d'identification du successeur. Concevoir des cheminements de carrière en leadership autour de quelques exigences d'expérience diversifiées et non ciblées.

Rééquilibrage de l'équipe de direction : rééquilibrez régulièrement votre équipe de direction, car la succession ne se termine pas avec le placement. Alignez l'état d'esprit et le comportement des dirigeants actuels sur les exigences du leadership de l'entreprise, et pas seulement sur leur rôle. Réaffectez les dirigeants en fonction de leurs forces complémentaires, et pas seulement de leur adéquation au rôle. Les dirigeants de transition hors des postes, pas seulement vers ceux-ci, s'ils deviennent désalignés.

Comme l'a dit Jack Welch Avant d'être un leader, le succès consiste à grandir soi-même. Lorsque vous devenez un leader, le succès consiste à faire grandir les autres.