Ce livre blanc est extrait et adapté de Ultra Leadership : Go Beyond Usual and Ordinary to Engage Others and Lead Real Change (Giuliano, Lioncrest, 2016).
Où sommes-nous?
90% des dirigeants pensent qu'une stratégie d'engagement est importante alors que seulement 25% des organisations en ont une (ACCOR). Les recherches de Gallup, telles que rapportées dans The State of the American Workplace en 2013, ont découvert qu'environ 70% de travailleurs étaient désengagés. Une étude réalisée en 2001 par le groupe Hay a indiqué une augmentation des revenus de 2,5 fois pour les entreprises ayant des niveaux d'engagement élevés. En 2004, les recherches du Corporate Executive Board ont montré une diminution de 87% de la probabilité de départ pour les employés très engagés.
Le problème est le leadership sur pilote automatique.
Les travailleurs se présentent ; ils sont à leur bureau, mais ils ne sont pas aussi engagés qu'ils pourraient l'être. Ils ne disent pas « oui » de leur plein gré, avec enthousiasme et à plusieurs reprises lorsqu'on leur demande de contribuer et de participer. Nous ne pouvons pas résoudre un problème tant que nous ne l'avons pas reconnu. Lorsque nous ignorons un problème, nous existons en lui. Dans un tel état de sous-performance, sans leadership capable de conduire un réel changement, les organisations sont prises au piège d'un cercle vicieux. C'est comme d'habitude. Les affaires avancent. Nous faisons plus et produisons moins. Nous nous tournons inconsciemment vers les résultats. Nous gardons notre objectif étroit. Nous recherchons des victoires à court terme.
Une enquête Custom Insight de 2012 a révélé que 49% des travailleurs ont cité des problèmes avec leur superviseur direct comme raison de leur désengagement. Les équipes désengagées proviennent de leaders désengagés.
Les dirigeants désengagés ne veulent pas abandonner le statu quo. Ils recherchent des victoires à court terme et ne peuvent pas lever la tête assez haut pour entrevoir l'avenir. Plutôt que de s'attaquer au problème, ils passent en mode survie et utilisent l'approche téléphonique et cochez la case. Le problème est le leadership sur pilote automatique. Les organisations qui souhaitent réengager les gens et conduire de véritables changements doivent réaliser que le leadership est le facteur déterminant. Cet article vise à repenser la pratique du leadership et à réformer notre approche du développement des leaders et du leadership dans nos organisations. Qu'attend-on du leadership aujourd'hui ? Quels changements les professionnels de l'apprentissage et du développement doivent-ils opérer afin de créer un environnement d'apprentissage continu qui accélère le développement et ait un impact rapide et positif sur l'entreprise de manière réelle et tangible ?
Repenser le leadership.
Chaque jour, dans chaque réunion, dans chaque situation, il y a un vide. Il existe une opportunité d'intervenir et de diriger. Beth (nom modifié) est cadre supérieure dans l'une de nos organisations clientes. Elle est toujours à la recherche du vide. En fait, elle est experte pour trouver le vide et y entrer. Cette capacité démontre le pouvoir du choix : le choix de diriger. Le leadership doit voir le pouvoir du choix à chaque instant lorsqu'il est temps de choisir entre faire comme si de rien n'était ou passer à un leadership réel et plus percutant.
Si nous regardons autour de nous et voyons que les gens sont désengagés, que les dirigeants se dirigent vers des résultats tactiques et des victoires à court terme, et que les organisations avancent aveuglément. puis nous commençons à voir quelque chose se produire sous la surface. En termes simples, le facteur sous-jacent du taux de réussite de l'engagement de notre main-d'œuvre et de la mise en œuvre du changement est le leadership. Le dénominateur commun sous-jacent est un échec du leadership qui imprègne le milieu de travail d'aujourd'hui.
Il est temps de réinventer le leadership : ce que cela signifie en théorie et ce qu'il signifie en pratique, comment nous choisissons les leaders, comment nous développons les leaders et ce que nous demandons aux leaders. On s'attend à ce que les dirigeants fassent avancer les choses : l'organisation (l'entreprise), les équipes qui font le travail et chaque membre de ces équipes. En fait, Arie de Geus, dit que les dirigeants doivent "créer les conditions dans lesquelles les gens donneront volontairement le meilleur d'eux-mêmes". En 1990, John W. Gardner définissait ainsi le leadership : « Le leadership est le processus de persuasion ou d'exemple par lequel un individu ou une équipe de direction incite un groupe à poursuivre des objectifs détenus par le leader ou partagés par le leader et ses partisans. ” Dans Leading Minds: An Anatomy of Leadership, un autre Gardner, Howard Gardner, a défini le leadership comme "un individu qui affecte de manière significative les pensées, les sentiments et les comportements d'un nombre important d'individus". Les deux définitions sont partiellement correctes ; et il manque une pièce.
Les ultra-coureurs repoussent les limites en parcourant des distances extrêmes, parfois aussi longues que trente, cinquante ou cent milles ou plus. De tels efforts vont au-delà de l'habituel et de l'ordinaire. Les organisations ont besoin de leaders qui, comme les ultra-coureurs, n'ont pas peur de repousser les limites. Nous pouvons tisser cette volonté de repousser les limites de notre définition du leadership. Notre définition simplifiée du leadership est la suivante :
John F. Kennedy a déclaré : « Le leadership et l'apprentissage sont indispensables l'un à l'autre. Lorsque nous repoussons les limites, nous apprenons. Nous commençons à vivre et à diriger d'un point de vue créatif plutôt que réactif. Il est essentiel d'encourager les dirigeants à se lancer dans un voyage continu qui développe une capacité à diriger les autres de manière efficace, efficiente et pour les années à venir. Il incombe donc aux professionnels de l'apprentissage et du développement de suivre également un parcours d'amélioration continue et d'évolution des méthodes par lesquelles nous facilitons et guidons le parcours d'apprentissage des leaders et permettons un développement du leadership plus percutant et pertinent.
Le leadership exige la volonté de repousser les limites combinée aux compétences nécessaires pour amener les gens à s'engager et à contribuer volontairement, avec enthousiasme et à plusieurs reprises à un travail important.
Pratiques suivantes.
Les leaders non préparés n'ont pas les compétences et la motivation nécessaires pour se lancer dans le vide et relever le défi d'engager, de soutenir et de développer une équipe de personnes. Les dirigeants non préparés développent des solutions de contournement. La raison pour laquelle ils le font est d'éviter le travail acharné de diriger les gens.
Marcus Mariota, vainqueur de Heisman et quart-arrière des Titans du Tennessee, a déclaré: "Parfois, en tant que leader, vous devez… tenir les gens responsables et les appeler sur des choses, et ce n'est pas une chose facile à faire du tout." Nous ne préparons certainement pas les dirigeants à faire cela. Donc ils ne le font pas. Ils développent des solutions de contournement. Les solutions de contournement aident la personne qui n'a pas encore développé les compétences nécessaires pour diriger correctement.
Une étude publiée dans l'étude sur l'état du développement du leadership de Harvard Business Review en 2016 indique que seuls 331 TP2T environ des répondants du secteur d'activité ont déclaré être devenus beaucoup plus efficaces en tant que managers après avoir participé à des programmes de développement. Un problème (ou une opportunité) croissant pour les professionnels de l'apprentissage et du développement est la conclusion de l'étude de HBR de 2018 selon laquelle si 67% des baby-boomers décrivent les offres de formation et de développement actuelles comme excellentes, seuls 40% des milléniaux le font. Les milléniaux du pool de répondants de l'étude sur l'état du développement du leadership de Harvard Business Review 2018 remettent en question la pertinence des programmes de développement du leadership de leurs organisations dans une bien plus grande mesure que les baby-boomers. Seuls 50% environ ont déclaré qu'ils voyaient un fort alignement entre le contenu des programmes de développement du leadership et les problèmes commerciaux auxquels leurs organisations sont confrontées, y compris les efforts de transformation en cours.
Nos antécédents et la réalité actuelle exigent que nous élargissions notre perspective de développement du leadership. Notre expérience et nos recherches sur le développement du leadership et l'apprentissage des adultes démontrent que l'apprentissage a le plus d'impact lorsqu'il s'inscrit dans un contexte commercial solide, adopte une approche multidimensionnelle et constitue une expérience autodirigée et communautaire qui se déroule au fil du temps avec le soutien d'un coaching.
Pris ensemble, ils forment un noyau de prochaines pratiques en le développement du leadership.
Pertinence commerciale
Pour réussir, le développement du leadership doit s'appuyer sur et fournir un contexte commercial solide. Dans quoi nos dirigeants doivent-ils être bons pour faire avancer notre entreprise et maintenir une culture positive qui garantit un engagement élevé et une contribution maximale ? Comment les activités d'apprentissage et de développement s'alignent-elles sur les besoins actuels et futurs de l'entreprise ? Comment les activités d'apprentissage et de développement ont-elles un impact immédiat et constant sur les personnes et l'entreprise ?
Une approche multidimensionnelle
Considérez la myriade de compétences en leadership que vous avez été invité à développer au fil des ans. Alignez-les horizontalement de gauche à droite. Ils représentent un axe du développement du leadership : coaching, résolution de problèmes, prise de décision, influence, planification, délégation, analyse financière, présentation, rétroaction, écoute, enquête, gestion d'équipe, négociation, vision, réflexion stratégique, organisation, collaboration... La liste se rallonge de plus en plus. Nous pouvons acquérir ces compétences grâce à une formation en leadership. Considérez les compétences sur cet axe horizontal comme les techniques ou « applications » d'un leadership efficace. Nous comptons sur ces applications pour nous aider à naviguer avec succès dans diverses circonstances et situations.
Il est important de développer ces applications et les techniques associées à leur application, mais qu'en est-il du système d'exploitation qui les exécute ? Après tout, certaines applications ne fonctionnent pas sur d'anciens systèmes d'exploitation obsolètes. Pour exécuter les nombreuses applications associées au leadership, nous devons régulièrement mettre à jour notre système d'exploitation personnel. Comment? En concentrant l'attention sur un axe vertical de développement du leadership et en encourageant la croissance personnelle, cognitive et émotionnelle en plus d'ajouter des applications grâce à la formation des compétences le long de l'axe horizontal. Lorsque nous adoptons une approche multidimensionnelle du développement du leadership, en intégrant la formation sur l'axe horizontal et le développement sur l'axe vertical, nous augmentons notre capacité à repousser les limites et à inspirer les autres à venir avec nous. C'est important parce qu'en fin de compte, tout développement est un développement mental.
Une approche multidimensionnelle du développement du leadership signifie encourager les leaders à prendre la décision intentionnelle de sortir de leurs zones de confort de compétence. Certains peuvent être des ingénieurs, des spécialistes du marketing, des directeurs financiers ou des vendeurs. Nous avons besoin que ces personnes entreprennent un parcours de développement mental qui développe leur compétence consciente avec un leadership qui leur permet d'engager les autres de manière plus fluide et efficace et de conduire un véritable changement.
Le travail acharné d'un développement puissant du leadership signifie poser les questions difficiles.
J'ai rencontré et travaillé avec de nombreux professionnels de l'apprentissage et du développement brillants et dévoués au fil des ans. Leurs contributions au domaine ne peuvent être sous-estimées ou surestimées. Ils méritent notre respect et notre gratitude. Il est important de préciser que le développement du leadership traditionnel - les philosophies et les tactiques utilisées pendant des décennies pour faire croître et mûrir les organisations - a produit des résultats très positifs et amélioré le lieu de travail pour beaucoup.
Comme tout ce que nous utilisons encore et encore, le processus finit par devenir obsolète et les résultats diminuent. Nous savons que cela est vrai grâce aux nombreuses études qui indiquent que le leadership et l'engagement des employés se situent à des taux dangereusement bas. L'accent mis sur la formation des compétences plutôt que sur le développement personnel - le véritable développement mental - signifie que dans de nombreux cas, les gens sont formés à une technique ou à un outil, mais n'ont pas la capacité cognitive et émotionnelle de savoir comment, si et quand utiliser au mieux cette technique ou cet outil particulier.
Autogéré et communautaire
Notre expérience indique que plus les individus s'approprient leur processus d'apprentissage, plus leur développement sera accéléré. Plutôt que de créer et de pousser le contenu vers les apprenants, le développement du leadership doit également le rechercher et le conserver pour faciliter une appropriation plus directe de l'apprentissage et du développement. Grâce à la contribution de leurs managers, de leurs pairs et de leurs équipes, les leaders savent sur quoi ils doivent se concentrer lorsqu'il s'agit de leur développement. Le développement du leadership peut passer de la prestation d'événements d'apprentissage à la facilitation d'un processus d'apprentissage continu auquel les dirigeants peuvent accéder en temps réel et virtuellement, via des voies formelles et informelles leur permettant de choisir les programmes et l'orientation qui conviennent le mieux à leurs objectifs d'apprentissage et de développement.
Nous avons également appris que les apprenants ne consacrent ni temps ni énergie à un programme, un cours ou un événement. Ils s'engagent à dialoguer avec d'autres personnes qui partagent leurs expériences. Pour réussir, les activités d'apprentissage et de développement doivent faciliter la connexion entre et parmi les apprenants, leur permettant de partager leurs expériences et leurs résultats les uns avec les autres et de célébrer leurs succès en tant que résultat du processus d'apprentissage et de développement.
Au fil du temps, avec le soutien du coaching
Ce serait incroyable et inhabituel si nous pouvions atteindre les résultats d'apprentissage que nous souhaitons dans un événement de deux, trois ou même plusieurs jours. La réalité est que nous n'apprenons tout simplement pas de cette façon. Dans notre travail avec les apprenants adultes et les leaders, en particulier, nous avons déployé un processus d'apprentissage et de développement en trois étapes qui est toujours valable pour aider les individus et les groupes à accélérer leur développement et à apprendre une nouvelle façon d'être et de diriger. Un apprentissage qui colle et un véritable développement personnel se produisent lorsque nous nous engageons dans une réflexion sur soi et un dialogue honnêtes avec les autres, et que nous nous engageons à pratiquer de nouvelles façons de se comporter et de diriger.
L'autoréflexion est essentielle pour développer la conscience de soi et devenir un leader authentique et percutant. C'est Socrate qui a dit: "La vie sans examen ne vaut pas la peine d'être vécue." Il y a du pouvoir et de la vérité dans ces mots, surtout si nous voulons diriger les autres dans un travail important.
Et l'autoréflexion ne suffit pas. Certes, nous devenons plus conscients de nous-mêmes par la réflexion, mais notre capacité à agir sur une nouvelle prise de conscience est renforcée et améliorée par le dialogue avec d'autres personnes, y compris un coach dédié dont le travail consiste à réfléchir, à fournir des commentaires et à guider l'application pratique. de concepts et d'outils introduits. Lorsque nous engageons une conversation avec une autre personne sur ce que nous découvrons sur la voie d'une plus grande conscience et d'un leadership accru, nous avons tendance à acquérir une compréhension encore plus profonde de qui nous sommes et de nos performances en tant que leaders. Par le dialogue avec un coach, nous pouvons vérifier nos perceptions.
Les dirigeants que je coache savent que je leur demanderai d'engager régulièrement une conversation avec une personne de confiance pour obtenir des commentaires sur leurs performances. Il existe de nombreuses raisons de solliciter régulièrement des commentaires, en particulier dans le cadre de tout processus d'apprentissage et de développement. Nous avons besoin des commentaires et des points de vue des autres pour explorer et mesurer l'écart entre ce que nous avons l'intention et ce que les autres vivent sous notre direction. La réflexion et le dialogue fournissent des données que nous pouvons utiliser pour faire des ajustements. Le fait est que si nous ne sommes pas ouverts aux commentaires, nous ne sommes pas sur la voie d'un leadership plus authentique et plus percutant. Lorsque nous cessons d'apprendre, nous cessons de diriger.
L'apprentissage et le développement prennent du temps. Alors que nous rencontrons de nouveaux concepts qui remettent en question notre statu quo et de nouveaux outils qui semblent maladroits au début, c'est la pratique d'appliquer ces concepts et de pratiquer l'utilisation de ces nouveaux outils au fil du temps où le véritable apprentissage s'installe et devient la nouvelle réalité pour le leader.
Le processus d'apprentissage en trois étapes est itératif. Nous rencontrons un nouveau concept. Nous y réfléchissons. On en parle avec une autre personne, notre coach. Nous nous entraînons à appliquer le concept et à utiliser un nouvel outil. Nous réfléchissons à cette expérience. Nous parlons de ce que nous avons appris. Faire cela encore et encore nous aide à recréer notre réalité. C'est un vrai développement.
De vrais résultats.
Notre client est une grande société de logiciels d'entreprise. L'objectif était de renforcer les capacités de leadership et de s'assurer que l'effectif de réserve remplisse le vivier de dirigeants alors qu'un pourcentage important de ses cadres s'approche de l'âge de la retraite. L'expérience de développement que nous avons livrée a suivi les principes de conception adoptés ci-dessus. Le programme était une expérience d'apprentissage multidimensionnelle comprenant une enquête d'équipe préalable au programme, des entretiens avec des responsables, quatre jours d'ateliers en personne pour lancer et conclure l'expérience, fournir des concepts et des outils fondamentaux, permettre la sélection de programmes individualisés et faciliter la formation. de petits groupes d'apprentissage qui seraient autodirigés et dirigés par un leader., des activités d'apprentissage autodirigées, des opportunités d'application pratique, un coaching de leadership 1: 1 et un mentorat par des dirigeants seniors.
Les participants ont été interrogés à la fin de l'atelier de clôture et à nouveau soixante jours après le programme. Les scores des deux sondages réinitialisent la référence au sein de l'organisation. Un élément d'une importance particulière était : « Grâce à cette expérience, je serai mieux en mesure d'impliquer mon équipe. » La moyenne immédiate des réponses au sondage était de 4,88 (sur 5). 60 jours après le programme, la réponse moyenne était de 4,85 (sur 5). Les preuves qualitatives suggèrent que le programme a atteint les objectifs convenus. Les dirigeants participants indiquent un degré élevé d'apprentissage et de développement et une application continue des concepts et outils de leadership souhaités, ce qui se traduit par un alignement plus fort et plus communications efficaces qui montent contrat d'employé.
Conclusion.
Nos gens ne sont tout simplement pas engagés. Selon Gallup, le coût économique d'un faible engagement à lui seul se situe entre $450 et $550 milliards par an. Garder les gens engagés et contribuer au sein d'une équipe hautement performante est le travail acharné du leadership. Cela nécessite une intention ciblée et une attention régulière.
Il est de la responsabilité du leadership de créer une clarté partagée qui soutient l'alignement. Il est de la responsabilité du leadership de maintenir un effectif élevé sur le banc et de toujours renforcer les capacités individuelles et d'équipe. Il est de la responsabilité de la direction de coordonner les actions pour assurer une exécution et une livraison intelligentes et rapides. Dire que le leadership est le déterminant clé du succès dans le monde des affaires d'aujourd'hui est plus vrai que jamais.
Cette réalité augmente les enjeux de l'apprentissage et du développement au sein des organisations. Nous devons veiller à ce que les activités d'apprentissage soient pertinentes pour l'entreprise, nous concentrer sur l'apprentissage en tant que processus plutôt qu'en tant qu'événements, encourager l'apprentissage autodirigé continu, offrir des possibilités à la fois formelles et informelles à chaque employé, facilitent la formation et le succès de petites communautés d'apprentissage, tirent parti des entraîneurs et des mentors pour soutenir et accélérer le développement personnel grâce à une réflexion, un dialogue et une pratique continus.
La création d'un pipeline de leadership fort et partagé est la meilleure prochaine pratique dans la lutte contre la diminution de l'engagement des employés.
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