Leadership et changement

D'abord la mauvaise nouvelle: Si vous n'êtes pas prêt à accepter le changement, vous n'êtes pas prêt à diriger. En termes simples, le leadership n'est pas une entreprise statique. En fait, le leadership exige de la fluidité, ce qui nécessite la volonté de reconnaître le besoin de changement, et enfin la capacité de changement de plomb. Maintenant la bonne nouvelle: Même si certaines personnes veulent créer de la complexité autour du sujet de la conduite du changement pour un gain personnel, la réalité est que la création, la gestion et la conduite du changement sont vraiment très simples. Pour prouver mon point de vue, je vais non seulement expliquer le cycle de vie complet du changement en trois courts paragraphes, mais je vais le faire en termes simples que tout le monde peut comprendre. En prime, je vous donnerai également 10 éléments à évaluer pour évaluer si le changement que vous envisagez est à valeur ajoutée, ou simplement changer pour le plaisir de changer…

Un aperçu de l'importance du changement:
Bien qu'il y ait peu de débats sur le fait que la mise en œuvre réussie du changement peut créer une extrême compétitif avantage, il n'est pas bien compris que le fait de ne pas le faire peut envoyer une entreprise (ou la carrière d'un individu) dans une spirale de la mort. Les entreprises qui recherchent et adoptent le changement sont des organisations saines, en croissance et dynamiques, tandis que les entreprises qui craignent le changement sont des entités stagnantes en voie de mourir lentement et douloureusement.

Agilité, innovation, la perturbation, la fluidité, l'esprit de décision, l'engagement et, par-dessus tout, un parti pris pour l'action conduiront à la création du changement. C'est la mise en œuvre du changement qui se traduit par l'évolution, la croissance et la prospérité des entreprises. On a beaucoup écrit sur l'importance du changement, mais il y a très peu d'informations en circulation sur la manière de le créer.

Alors que la plupart des dirigeants et des entrepreneurs en sont venus à accepter le concept de gestion du changement comme une pratique commerciale légitime et le leadership du changement comme une priorité légitime de la direction, en théorie, j'ai trouvé très peu d'organisations qui ont effectivement intégré le changement en tant que discipline centrale et domaine d'intérêt. en réalité.

Comme promis, et sans plus tarder, le cycle de vie du changement en trois étapes simples :

1. Identifier le besoin de changement: Le besoin de changement existe dans chaque organisation. Outre le changement irrationnel uniquement pour le plaisir du changement, chaque entreprise doit changer pour survivre. Si votre entité n'innove pas et ne change pas conformément aux besoins et aux exigences du marché, elle échouera… c'est aussi simple que cela. Le domaine le plus complexe entourant le changement consiste à concentrer vos efforts dans les bons domaines, pour les bonnes raisons et au bon moment. L'ambiguïté et le risque peuvent être éliminés du programme de changement en se concentrant simplement sur trois domaines : 1) vos clients actuels… que faut-il changer pour mieux servir vos clients ? 2) clients potentiels… que faut-il changer pour créer de nouveaux clients de manière rentable ? et; 3) votre talent et vos ressources… quels changements doivent se produire pour mieux tirer parti des talents et des ressources existants ?

2. Diriger le changement: Vous ne pouvez pas diriger efficacement le changement sans comprendre le paysage du changement. Il existe quatre réponses typiques au changement : La victime…ceux qui voient le changement comme une attaque personnelle contre leur personnalité, leur rôle, leur travail ou leur domaine de responsabilité. Ils voient tout à un niveau atomique en fonction de la façon dont ils perçoivent que le changement aura, directement et indirectement, un impact sur eux. Le spectateur neutre…Ce groupe n'est ni pour ni contre le changement. Ils ne s'opposeront pas directement ou verbalement au changement, et ils ne soutiendront pas le changement de manière proactive. Le Neutral Bystander ira simplement avec le flux ne voulant pas faire de vagues, et espérant ainsi voler perpétuellement sous le radar. Le critique…Le porte-parole s'oppose à tout changement. Gardez à l'esprit que tous les critiques ne sont pas manifestes dans leur résistance. De nombreux critiques restent en mode furtif en essayant de faire dérailler le changement dans les coulisses en utilisant leur influence sur les autres. Qu'ils soient manifestes ou cachés, vous devez identifier les critiques du changement au début du processus si vous espérez réussir. L'avocat… L'avocat non seulement embrasse le changement, mais il évangélise également l'initiative de changement. Comme les critiques, il est important d'identifier les défenseurs tôt dans le processus non seulement pour construire la base de pouvoir pour le changement, mais pour donner un élan et de l'enthousiasme à l'initiative de changement. Une fois que vous avez identifié ces circonscriptions du changement, vous devez les impliquer toutes, envoyer un message approprié à chacune d'elles et ne pas lâcher prise. Avec un message et une implication appropriés, même les adversaires peuvent être convertis en alliés.

3. Gérer le changement: La gestion du changement nécessite que les acteurs clés aient le contrôle sur 4 éléments critiques : 1) Alignement de la vision… ceux qui comprennent et sont d'accord avec votre vision doivent être mis à profit dans le processus de changement. Ceux qui ne sont pas d'accord doivent être convertis ou voir leur influence neutralisée ; 2) Responsabilité… vos agents de changement doivent avoir un niveau de responsabilité suffisant pour atteindre les résultats nécessaires ; 3) Responsabilité… vos agents de changement doivent être responsables de l'atteinte de leurs objectifs, et ; 4) Autorité… si les trois premiers éléments sont en place, mais que vos agents de changement n'ont pas reçu l'autorité nécessaire pour faire le travail, les trois premiers éléments ne signifieront pas grand-chose… vous devez configurer vos agents de changement pour qu'ils réussissent et non un échec en leur donnant les outils, le talent, les ressources, la responsabilité et l'autorité nécessaires pour terminer la course.

Voilà; les 3 piliers du changement en trois courts paragraphes. Maintenant que vous comprenez le changement, voici les 10 points à valider avant de lancer une initiative de changement :

1. Alignement et adhésion: Le changement envisagé doit être conforme aux valeurs, à la vision et à la mission globales de l'entreprise. La haute direction doit défendre toute nouvelle initiative. Si quelqu'un au niveau C-suite est contre la nouvelle initiative, il mourra probablement d'une mort lente et douloureuse.
2. Avantage: Si l'initiative ne fournit pas un avantage concurrentiel unique, elle devrait au moins vous rapprocher d'un terrain de jeu égal.
3. Valeur ajoutée: Tout nouveau projet devrait de préférence ajouter de la valeur aux initiatives existantes, et sinon, il devrait montrer un retour sur investissement suffisamment important pour justifier l'effet dilutif de ne pas garder l'essentiel comme l'essentiel.
4. Vérifications nécessaires: Ce n'est pas parce qu'une idée sonne bien qu'elle l'est. Vous devez vous efforcer de valider la preuve de concept sur la base de recherches détaillées et crédibles. Faites vos devoirs – faites passer l'initiative de changement par un ensemble rigoureux d'analyses risques/récompenses et coûts/avantages. Oubliez cette étape et vous ne pourrez pas trouver un rocher assez gros pour vous cacher.
5. Facilité d'utilisation: Que la nouvelle initiative soit destinée à votre organisation, vos vendeurs, vos fournisseurs, vos partenaires ou vos clients, elle doit être simple et facile. L'utilisabilité entraîne l'adoptabilité, et il est donc avantageux de garder les choses simples. Ne faites pas l'erreur de confondre complexité et sophistication.
6. Identifier les risques: Rien n'est sans risque, et lorsque vous pensez que quelque chose est sans risque, c'est là que vous êtes le plus susceptible d'avoir des ennuis. Toutes les initiatives doivent inclure des dispositions détaillées de gestion des risques qui contiennent une bonne planification d'urgence et de sortie.
7. La mesure: Toute initiative de changement doit être basée sur une logique métier solide qui pilote l'ingénierie et la modélisation financières correspondantes. Faites attention aux projections de haut niveau, en forme de tarte dans le ciel. Le changement adopté doit être mesurable. Les livrables, les repères, les délais et les mesures de réussite doivent être intégrés au plan.
8. Le projet: De nombreuses entreprises traitent le changement comme une forme éthérée de tour de passe-passe de gestion qui se produira par osmose. Une initiative de changement doit être traitée comme un projet. Il doit être détaillé et livrable selon un échéancier. L'initiative doit avoir un début, un milieu et une fin.
9. Responsabilité: Toute nouvelle initiative devrait contenir des dispositions en matière de responsabilité. Chaque tâche doit être assignée et gérée selon un plan et à la lumière du jour.
10. Actionnable: Une initiative réussie ne peut rester dans un état de planification stratégique. Il doit être exploitable grâce à une mise en œuvre tactique ciblée. Si l'initiative de changement envisagée est assez bonne pour franchir les 9 autres étapes, alors elle est assez bonne pour être exécutée.

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