Entrevue avec les dirigeants – James Quigley

J'ai toujours dit que si tu veux apprendre le leadership parler à quelqu'un qui a réellement dirigé quelque chose. James (Jim) Quigley, PDG mondial de Deloitte Touche Tohmatsu Limited est l'un de ces leaders, et le "quelque chose" qu'il dirige est un mastodonte mondial des services professionnels avec plus de $26 milliards de revenus et 170 000 personnes réparties dans plus de 150 pays à travers le monde. . Ce que j'apprécie le plus chez Jim, c'est son zèle presque évangélique à défendre la marque Deloitte. Jim est un PDG pleinement engagé qui prêche par l'exemple. Vous constaterez également que Jim fait partie des PDG les plus transparents que vous rencontrerez. Si vous ne me croyez pas, partez à sa recherche – il n'est pas si difficile à trouver. Jim a un nouveau livre ("Comme une"), vous pouvez le retrouver sur Twitter @DeloittePDG et Jim est un présentateur fréquent lors de conférences telles que le Forum mondial des affaires et le Forum économique mondial de Davos. Assez avec le contexte – passons à l’interview…

Mike Myatt: Que faut-il pour être PDG d'une entreprise mondiale de services professionnels, et pourquoi quelqu'un devrait-il être dirigé par vous ?

Jim Quigley: Les PDG d'aujourd'hui doivent modéliser et défendre la mutualité confiance entre les employés et la direction. Je crois que les PDG qui réussissent seront jugés sur la performance durable à long terme et la gestion de la mission de leur organisation, plutôt que sur la performance et les résultats à court terme.

L'un de mes principaux domaines d'intérêt est d'accroître la capacité de mon équipe de direction à être efficace. Une façon d'y parvenir est de respecter vos employés, de les aider à trouver leur voix authentique et leur style de leadership, et de démontrer une véritable défense de leur développement professionnel.

Il est absolument essentiel que les dirigeants donnent l'exemple et favorisent une culture de valeurs et de respect. Si je renforce mon leadership équipe et leur inculquer les valeurs de l'organisation, ils en feront de même avec leurs équipes en retour. C'est pourquoi je passe beaucoup de temps à discuter avec mes partenaires de la culture et de nos valeurs, et de l'importance d'articuler une vision et une stratégie claires.

Mike Myatt: Votre nouveau livre 'As One' reçoit des critiques élogieuses. Qu'est-ce qui vous a poussé à écrire un livre à cette époque ?

Jim Quigley: Je suis fasciné par le leadership depuis longtemps et j'ai eu le privilège d'occuper un poste de direction pendant une grande partie de ma carrière. Au fil des ans, à travers mes nombreuses conversations avec Cadres de niveau C, il m'est apparu clairement que galvaniser de grands groupes de personnes pour travailler ensemble vers un objectif commun n'était pas seulement un défi pour moi, mais c'était un défi prédominant pour les dirigeants.

L'idée même d'écrire un livre est née d'une conversation avec Mehrdad Baghai, mon co-auteur, où nous avons réalisé que même si nous pensions de la même manière au leadership, nous y abordions deux perspectives très différentes. Pourtant, nous partagions tous les deux la conviction que les dirigeants de tous horizons recherchent une approche pragmatique et éprouvée pour les aider à réaliser le plein potentiel de leur peuple. C'est alors que nous avons convenu qu'il était temps de jeter un nouveau regard sur le leadership collectif.

Mike Myatt: Vous dites que 'As One' défie la pensée conventionnelle en ce qui concerne les styles de leadership. Pouvez-vous partager vos réflexions à ce sujet ?

Jim Quigley: « As One » est non conventionnel dans la mesure où il a apporté une profondeur bien nécessaire à la façon dont nous classons différentes approches du leadership collectif. Historiquement, la théorie de la gestion a eu tendance à présenter une vision binaire du leadership - commandement et contrôle vs collaboration. En réalité, nous avons découvert qu'il existe plusieurs styles de leadership, dont certains ou tous peuvent conduire à une collaboration plus efficace, selon la situation. L'un fournit un discours sur le leadership avec une taxonomie riche qui capture les caractéristiques distinctives des différents modèles de leader-suiveur. Il s'agit également d'une approche robuste dans ses éléments de mesure et à la fois exploitable et adaptable à un large éventail de scénarios de leadership.

Mike Myatt: Vous parlez beaucoup de leadership collectif – pourquoi est-ce important ?

Jim Quigley: Le leadership collectif est important car, dans un monde qui se mondialise rapidement où les progrès technologiques redéfinissent continuellement la façon dont nous faisons notre travail et dont nous interagissons les uns avec les autres, il n'est plus possible de supposer que vous avez le plein engagement et la loyauté de votre personnel. Aujourd'hui, plus que jamais, les dirigeants ont besoin du plein engagement et de l'engagement de leur personnel s'ils veulent réussir dans un monde extrêmement concurrentiel.

Le leadership collectif définit la manière dont les individus, les dirigeants et les organisations doivent interagir pour atteindre des objectifs communs. En établissant un cadre commun sur la façon de travailler ensemble, les dirigeants peuvent parvenir à une forme d'engagement productive et durable, créant une culture dans laquelle les membres choisissent de participer et de contribuer à la performance de l'organisation.

Mike Myatt: Comment les médias sociaux vous ont-ils affecté en tant que PDG ?

Jim Quigley: Les médias sociaux ont créé un certain nombre d'opportunités et de défis pour la communauté des affaires, changeant la façon dont ils communiquent avec leurs clients, fournisseurs et employés.

En tant que PDG, il m'incombe de comprendre et de soutenir les nouvelles façons dont nos équipes collaborent et communiquent avec les talents potentiels, les uns avec les autres, les leaders d'opinion, les chefs d'entreprise et toutes nos parties prenantes. Cela commence par la sensibilisation - par exemple, Deloitte a la deuxième plus grande présence d'entreprise sur LinkedIn - puis va plus loin, dans la stratégie, l'exécution et la mesure des résultats.

Personnellement, mon expérience avec les médias sociaux a fait un pas en avant cette année lorsque j'ai commencé mon compte Twitter (@deloitteceo) pour partager quelques réflexions sur des sujets qui sont importants pour moi et notre organisation.

Mike Myatt: Quelle a été la décision la plus difficile que vous ayez eu à prendre en tant que leader ?

Jim Quigley: L'une des décisions les plus difficiles que l'équipe de direction a dû prendre a été de continuer à consulter en tant que ligne de service chez Deloitte lorsque j'étais PDG de la société américaine. Le scandale Enron et l'adoption de la loi Sarbanes-Oxley qui a suivi ont ouvert un nouveau chapitre dans la profession comptable. L'un après l'autre, nos concurrents ont commencé à se départir de leurs services de conseil en raison des limites imposées aux cabinets d'experts-comptables fournissant des services de conseil aux clients d'audit. Pour nous aussi, tous les signes pointaient vers une séparation. Mais après une longue réflexion, nous avons pris la difficile décision stratégique de continuer à consulter au sein de Deloitte.

Avec le recul, nous réalisons que nous avons pris la bonne décision. Aujourd'hui, le conseil fait partie intégrante de notre activité. Le fait d'avoir une solide pratique de conseil nous permet de recruter et de retenir des talents diversifiés avec une expertise variée, ce qui profite en fin de compte à tous nos secteurs d'activité et améliore la valeur que nous offrons à nos clients.

Mike Myatt: Quel est selon vous le rôle principal d'un leader ?

Jim Quigley: Le leadership est une discipline en évolution. Certains pensent que le leadership concerne les personnes et que les dirigeants doivent développer le sentiment d'appartenance des personnes à leur groupe et cultiver une identité partagée forte entre les membres de leur groupe. Beaucoup pensent que le leadership est lié à la productivité et que les dirigeants doivent coordonner efficacement les activités afin que les membres d'un groupe aient une interprétation commune de la façon de travailler ensemble. D'autres pensent que le leadership est une question d'objectif et que les dirigeants doivent inspirer l'engagement à stimuler le dévouement des gens pour atteindre des objectifs définis avec une intensité directionnelle.

Je crois que le rôle principal d'un leader est de réunir ces trois éléments pour aider à libérer le plein potentiel de son peuple.

Mike Myatt: Comment 'As One' t'a-t-il affecté personnellement ?

Jim Quigley: Je suis devenu un défenseur encore plus fort des données mesurables et des informations exploitables. Le diagnostic d'As One fournit des mesures spécifiques que les dirigeants et les organisations peuvent évaluer, et les informations qui en découlent peuvent être extrêmement précieuses.

Par exemple, "As One" m'a réappris les dangers de faire des suppositions. Dans les environnements qui semblent avoir des rôles communs et un grand nombre d'employés dans des tâches communes, les besoins individuels quant à la façon d'être dirigé diffèrent. Lorsqu'ils dirigent de grands groupes de personnes, les dirigeants doivent voir les différentes façons dont leurs employés vivent l'environnement aujourd'hui et comprendre comment, s'ils en avaient l'occasion, ils modifieraient cet environnement pour le rendre plus propice à leur choix de collaborer. Parfois, cela impliquera des épiphanies qui peuvent se résumer comme suit : "Je me suis trompé sur ce que je pensais" ou "Mes hypothèses étaient incorrectes".

Mike Myatt: Quels sont les plus grands défis auxquels vous faites face en tant que leader aujourd'hui ?

Jim Quigley: L'un des principaux défis auxquels je suis confronté aujourd'hui est de maintenir notre position de leader sur le marché. Par exemple, pour soutenir notre croissance, nous cherchons à embaucher 250 000 personnes pour rejoindre notre effectif au cours des cinq prochaines années. Je crois que la création d'une culture uniforme et l'alignement de nos employés au-delà des frontières, des fonctions et des disciplines seront un élément essentiel de notre succès à long terme. C'est pourquoi j'ai choisi d'investir dans 'As One'. Je pense que grâce à notre stratégie "As One", nous serons en mesure de renforcer davantage l'engagement de nos collaborateurs envers notre marque et, plus important encore, envers nos clients, dans chacun des 150 pays où nous sommes présents.

Mike Myatt: Si vous pouviez donner à nos lecteurs des conseils sur le leadership, quels seraient-ils ? Des pensées d'adieu?

Jim Quigley: 1) Croyez en vos collaborateurs, 2) donnez-leur la propriété et donnez-leur les moyens de réaliser leur plein potentiel, 3) ayez un véritable intérêt pour eux et respectez leurs idées et la façon dont ils veulent être dirigés, et 4) modélisez la responsabilité et les valeurs vous attendez de l'organisation.

À long terme, ce sont les attributs qui permettront aux dirigeants d'accroître l'engagement des employés et de créer un environnement où leurs employés sont fiers de faire partie de l'organisation et sont pleinement et sans réserve engagés envers ses objectifs et son succès.

Dernières pensées: Après avoir lu cette interview, il ne faut pas s'étonner du succès de Deloitte. Jim est un grand leader avec une vision forte. Il valorise son personnel et s'engage à tenir la promesse de la marque Deloitte. S'il vous plaît laissez vos questions / commentaires pour Jim ci-dessous - C'est un gars des médias sociaux, donc je suis sûr qu'il répondra…

Divulgation: Deloitte est un client.