JH : Dans une récente enquête internationale sur le leadership, plus de 80% de PDG ont répondu qu'ils n'avaient pas le talent pour exécuter leur stratégie d'entreprise actuelle. Quelle est votre opinion sur la façon dont une statistique aussi stupéfiante pourrait sortir de l'enquête sur le leadership, et quelles seraient les solutions possibles ?
MT : Le monde bouge si vite. Les personnes que vous trouvez au sein de votre organisation n'ont peut-être pas les compétences requises pour exécuter votre stratégie d'entreprise, car elles sont bloquées dans les pratiques et l'éducation passées. Par exemple, l'informatique était un grand sujet il y a 20 ans. Avant, j'avais un ordinateur, et le « système informatique » qui nous inquiétait tous était la complexité du courrier électronique et honnêtement, c'était assez facile. Mais aujourd'hui, c'est tout à fait différent lorsque vous envisagez de transformer votre entreprise d'anciennes méthodologies en technologies émergentes ; vous avez besoin de compétences que vous ne trouverez pas nécessairement dans le vivier de talents de l'organisation dont vous disposez actuellement.
JH: En tant que leader, à quoi pensez-vous lorsque vous essayez d'éviter la stagnation du développement ?
MT : D'un point de vue global, l'emplacement des employés est un élément à prendre en compte lorsque l'on pense à la rétention et à la satisfaction au travail. Par exemple, je sais qu'aux États-Unis, les nouvelles générations d'employés peuvent en moyenne changer d'emploi jusqu'à onze fois au cours d'une carrière. En Europe, par exemple, en France, et même en Afrique du Nord, le changement d'emploi ne se fait que trois à quatre fois dans une carrière. Du point de vue de la diversité des expériences, je pense que les États-Unis ont raison. En Europe et en Afrique du Nord, avec des changements de personnel limités, il peut y avoir des conséquences. Les conséquences imprévues signifient qu'ils pourraient conserver le même emploi pendant 10 à 15 ans. Retournez 10 à 15 ans en arrière et pensez à la façon dont nous faisions des affaires dans le contexte du leadership et des expériences requises.
JH : Quel est le message central que vous donneriez aux dirigeants pour qu'ils évitent de faire partie de ce problème auquel sont confrontés les PDG aujourd'hui ?
MT : Quelqu'un qui ne participe pas au développement professionnel toutes les quelques années se trouvera incapable de comprendre et d'exécuter tout ce dont un PDG aurait besoin pour mener une stratégie d'entreprise basée sur les conditions commerciales actuelles. Un autre point à considérer est que de nombreux PDG n'ont peut-être pas eux-mêmes les compétences nécessaires pour gérer l'environnement dynamique d'aujourd'hui. Les PDG ont-ils une idée de ce qui se passe aujourd'hui et de la manière dont les choses vont évoluer ? L'incapacité des cadres supérieurs de Kodak à voir l'évolution du paysage est un exemple classique de la raison pour laquelle les organisations doivent constamment regarder vers l'avenir et développer l'équipe avec un nouvel état d'esprit de pratique.
JH : Vous pouvez résumer cela en disant qu'il y a un danger à avoir un état d'esprit fixe au lieu d'un état d'esprit de croissance. Et c'est une chose dangereuse pour les PDG de se mettre à l'aise ; nous constatons que ceux qui réussissent continuent de croître chaque jour.
MT : Mais personne ne peut dire aujourd'hui que quel que soit votre métier, qu'il s'agisse de la banque, des télécoms, de l'assurance, de l'énergie, etc., tout va changer dans les années à venir. Le changement est la seule constante. L'avenir avance à un rythme rapide, comme jamais auparavant. Vous devez juste être prêt pour cela.
Que pensez-vous de la question du manque de talents ? Postez vos commentaires ci-dessous et laissez-nous commencer à construire une tribu de personnes passionnées par le suivi, le mentorat et le leadership !
Ce site web utilise des cookies.
