Diriger une stratégie de transformation – Next Practices

Toutes les stratégies commerciales ne nécessitent pas le même degré de changement pour être considérées comme réussies. Beaucoup ne sont que la continuation d'un chemin et d'une destination déjà établis. D'autres identifient le changement dans certains domaines de l'entreprise, mais ces changements ne représentent pas un écart significatif par rapport au statu quo. Certaines stratégies nécessitent cependant un changement transformationnel. Ces stratégies sont généralement nécessaires lorsque les entreprises sont soit en grande difficulté, soit à la recherche de nouvelles opportunités de marché importantes.

Toutes les stratégies nécessitent le soutien et la participation active des hauts dirigeants, mais les stratégies de transformation élèvent la barre du leadership nécessaire pour réussir.

Au cours des dernières années, nous avons travaillé avec des dizaines de ces leaders qui ont poursuivi et exécuté avec succès des stratégies de transformation. Comment ont-ils fait ? Qu'ont-ils fait pour réussir quand tant d'autres ont échoué ? Quel était leur état d'esprit, comment ont-ils pensé à exécuter la stratégie de transformation et quelles actions ont-ils prises pour assurer le succès ?

Voici quelques idées glanées en travaillant avec ces PDG et chefs d'unité commerciale.

Stratégie de leadership transformationnel et meilleures (prochaines) pratiques

1. Ces dirigeants considéraient la réalisation de la stratégie comme leur travail. En surface, cela ne ressemble à rien de nouveau. La plupart des PDG savent que la stratégie fait partie de leur travail. Mais il ne s'agit pas seulement d'être impliqué dans l'élaboration d'une stratégie puis de déléguer sa mise en œuvre. Nous parlons de mener du début à la fin le processus de réalisation de la stratégie. Ces dirigeants sont activement impliqués dans le développement de la stratégie, la clarification de la stratégie, la planification de la mise en œuvre, l'alignement des personnes/organisations, le lien entre la stratégie et les opérations, le lien entre les récompenses et les résultats, le suivi par le biais d'examens réguliers de la stratégie et le parrainage visible du changement. Les PDG qui dirigent avec succès considèrent qu'il est de leur devoir de diriger activement à chaque étape de la réalisation de la stratégie, jour après jour, mois après mois et année après année. Ils ne le voient pas comme un événement annuel mais comme une responsabilité quotidienne de diriger l'exécution de leur stratégie.
2. Ils savent comment et quand pousser l'accélérateur de leadership. Ils comprennent que la quantité d'énergie de leadership requise pour exécuter une stratégie de changement incrémental est nettement inférieure à celle requise pour exécuter une stratégie de changement de transformation. Ils poussent l'accélérateur de leadership afin qu'eux-mêmes et leurs équipes de direction consacrent la bonne quantité de temps et d'énergie à diriger l'exécution de leurs stratégies et de leurs initiatives de changement majeures en fonction de leur compréhension du degré de changement requis pour réussir.
3. Ces dirigeants avaient une compréhension approfondie des changements organisationnels et personnels. Ils ne comprennent pas seulement la dynamique du changement, ils comprennent comment le changement affectera chacune des principales parties prenantes (clients, actionnaires, direction, employés, fournisseurs, CA). Ils s'assurent que ces impacts sont compris et gérés avec chaque groupe de parties prenantes tout au long du processus.
4. Les leaders efficaces maintiennent le cap. Ils sont inébranlables dans leur concentration et leur engagement envers leurs objectifs stratégiques, même face à une opposition farouche, souvent de la part des membres de leurs propres conseils d'administration et équipes de direction. Ils démontrent constamment par leurs paroles et leurs actions leur engagement à exécuter leur stratégie et à atteindre les résultats décisifs attendus.
5. Les leaders transformationnels accordent une grande importance à la gestion des personnes pendant la transition. Ils savent comment présenter des arguments convaincants en faveur du changement pour créer un sentiment d'urgence et comment peindre une vision convaincante pour leur organisation. avenir. Ils savent que la communication est bien plus que d'envoyer un e-mail ou de faire une vidéo. Ils sont activement et personnellement impliqués dans l'engagement des parties prenantes dans différentes formes de communication convaincantes pour s'assurer qu'ils sont inscrits dans la stratégie. Ils sont aptes à convaincre les gens pourquoi la stratégie est nécessaire, expliquant ce qu'est la stratégie et ce qu'elle accomplira, et pourquoi ils devraient s'en soucier. Ils indiquent clairement que toutes les parties prenantes doivent comprendre la stratégie et leur rôle dans l'obtention des résultats.
6. Ces dirigeants sont assignés et tenus responsables de leurs subordonnés directs pour remplir des rôles spécifiques dans la réalisation de la stratégie. Ils n'hésitent pas à étayer cela par un renforcement positif et négatif et ils insistent pour que leurs subordonnés directs fassent de même avec leurs subordonnés directs, en cascade horizontalement et verticalement dans toute l'organisation. En faisant ces affectations, ils font également des investissements pour préparer et développer d'autres leaders pour les rôles qui leur sont assignés. Ils sont prêts à prendre des décisions difficiles quand ce n'est pas le cas si certains dirigeants ne peuvent pas faire la coupe. Ils investissent dans la préparation des gens au changement, encouragent une nouvelle réflexion et exigent que les gens comprennent les comportements et les résultats qui sont attendus, mesurés et récompensés.
7. Ils ont insisté pour donner la priorité dès le début du processus de réalisation de la stratégie à l'établissement d'une préparation stratégique dans l'ensemble de leurs organisations. Les initiatives visant à développer des leaders qui comprennent et peuvent exécuter la stratégie, les initiatives pour développer et/ou acquérir les talents et les capacités nécessaires, les initiatives pour concevoir la future structure organisationnelle et les initiatives pour concevoir la future culture sont hautement prioritaires et prévues pour une mise en œuvre précoce dans l'initiative stratégique globale portefeuille.
8. Les dirigeants ont compris la difficulté de surmonter l'inertie associée au statu quo. Dès le début du parcours de réalisation de la stratégie, ils ont pris des mesures pour surmonter l'inertie en apportant un changement structurel à leurs organisations. Ils ont tiré parti des techniques d'analyse et de conception de l'organisation pour augmenter les étendues de contrôle, s'aligner sur leur stratégie, déplacer les meilleurs talents vers des postes clés et réduire la bureaucratie et les coûts. La mise en œuvre du changement structurel a secoué et réveillé l'organisation, déplacé de nouveaux managers vers des postes plus prêts à diriger et créé un élan initial vers un nouvel avenir. En outre, un avantage secondaire était qu'une partie des économies de coûts résultant de l'augmentation des étendues de contrôle et de la réduction de la bureaucratie a été utilisée pour aider à financer l'exécution de la stratégie.
9. Ces dirigeants ont intégré à leurs plans un processus pour identifier et mettre en œuvre des gains rapides. Ils se sont concentrés sur l'apport de changements pouvant être mis en œuvre dans les 90 jours, entraînant des améliorations mesurables en termes de coût, de qualité, de service ou de rapidité. La mise en œuvre de ces changements « à effet rapide » a continué à donner un élan à la stratégie, a accru la confiance dans l'organisation que le changement est possible et a généré des avantages supplémentaires qui pourraient être exploités et des ressources qui ont été réaffectées à la réalisation de la stratégie.
10. Ces dirigeants comprennent le véritable coût d'exécution et ils ont alloué et protégé les ressources nécessaires. Ils affectent les personnes les meilleures et les plus talentueuses de l'organisation pour travailler avec leurs dirigeants afin de coordonner, d'intégrer et de faciliter la réalisation de la stratégie et de les consacrer à cette tâche à plein temps. Ils ne sont pas tombés dans le piège consistant à confier les responsabilités d'exécution à un « travail de nuit » moins prioritaire que la gestion au jour le jour. Ils allouent financières ressources et de protéger les budgets nécessaires à l'exécution et ils traitent cela comme un investissement avec un retour attendu, pas un coût.
11. Les dirigeants qui ont réussi ont démontré une capacité à prendre des décisions opportunes et difficiles sur la base d'informations factuelles. Ils veillent à ce qu'un processus de gouvernance distinct soit utilisé, soutenu par des rapports réguliers et véridiques sur l'état d'exécution de leur stratégie. Ils sont très clairs sur la responsabilité des dirigeants impliqués dans la gouvernance de la réalisation de la stratégie de prendre des décisions rapides et souvent difficiles pour conduire le changement, supprimer les obstacles à l'exécution et obtenir les résultats attendus de la stratégie. Bien qu'ils soient collaboratifs dans leur style de prise de décision, ils sont également clairs sur le fait qu'ils détiennent la responsabilité ultime des décisions et s'attendent à un soutien total pour ces décisions, même de la part de dirigeants dissidents.
12. Les leaders forts sont ouverts aux commentaires. Ils ont montré une volonté de changer leur propre esprit et leurs comportements qui peuvent être en eux-mêmes un obstacle à la réalisation d'une stratégie réussie. En raison de leur engagement à exécuter leur stratégie pour obtenir des résultats décisifs, ils comprennent l'importance de recevoir et d'agir en fonction des commentaires sur la façon dont ils dirigent (ou non). Ils sont des apprenants continus et perfectionnent toujours leurs compétences en leadership ainsi que celles des autres. Ils dirigent non seulement avec leur intellect mais aussi avec leur cœur.

Comment diriger un changement transformationnel

Comme vous pouvez le voir, réaliser des performances révolutionnaires à partir d'une stratégie de transformation place la barre plus haut pour les dirigeants qui doivent la piloter. Cette marque de leadership doit être présente au sommet de l'organisation. C'est absolument nécessaire mais malheureusement insuffisant en soi. Cette marque de leadership doit être construite et développée pour créer une masse critique de personnes qui peuvent travailler en équipe pour mener à bien la réalisation de la stratégie. Investir dans le développement d'une équipe sélectionnée de cadres, de gestionnaires et d'autres dirigeants informels pour aider à diriger et à gérer la stratégie de transformation est l'une de nos « prochaines pratiques » pour une réalisation réussie de la stratégie.