Pensez à n'importe PDG le plus performant et vous constaterez que pour l'un, ils possèdent une capacité étonnante à se concentrer sur les activités d'utilisation les plus élevées et les meilleures. Alors que la plupart des cadres qui ont atteint le niveau C-suite comprennent l'importance de la mise à l'échelle via la délégation, beaucoup trop de PDG ont du mal à mettre en œuvre efficacement le concept. À ce jour, je suis étonné du nombre de PDG qui possèdent encore des tâches, des rôles, des projets et des responsabilités qui devraient être délégués à d'autres. Donc, dans le post d'aujourd'hui, je vais partager quelques conseils pour décider quelles tâches, et à qui, l'art de la délégation devrait s'appliquer…
Comme un PDG il est essentiel de développer une compréhension approfondie de votre valeur pour l'entreprise et de développer davantage une prise de conscience des activités qui ont un effet dilutif sur ladite valeur. Le nombre d'activités qu'un PDG assume peut certainement varier en fonction des compétences, du stade de maturation de l'entreprise et du niveau de talent du reste de l'équipe de direction. Cela dit, il est néanmoins prudent de dire que les PDG qui trouvent un moyen de concentrer la majorité de leurs efforts sur l'entreprise contre dans l'entreprise sera constituée des PDG qui atteindront les niveaux de réussite les plus élevés et les plus durables.
Le temps de chacun est précieux et tout le temps doit être valorisé. Cela dit, l'une des premières choses que vous devez comprendre en tant que PDG est la valeur de votre temps par rapport aux autres membres de l'organisation. Il existe un raccourci simple qui permet d'extrapoler rapidement un taux horaire à partir d'un total annuel compensation figure que je trouve utile à des fins de comparaison rapide. Le calcul fonctionne comme ceci : si vous gagnez $750 000 par an, éliminez simplement les trois derniers zéros de votre chiffre de rémunération annuel et divisez 750 par deux. Ce calcul vous donnera un taux horaire basé sur une semaine de travail de 40 heures et une année de 50 semaines. Dans cet exemple, le taux horaire d'un PDG qui gagne $750k est de $375 dollars de l'heure. Donc, si vous exécutez le même calcul sur un employé de $100k, vous trouvez un delta de $325 dollar par heure entre votre taux horaire et le leur. Par conséquent, tous les éléments qui ne constituent pas $375 dollars de travail horaire, qui peuvent être exploités jusqu'à une personne ayant un taux horaire inférieur, offrent un arbitrage positif à la fois en termes d'économies de coûts et de temps récupéré pour des activités d'utilisation plus élevées et meilleures.
Une autre règle empirique simple qui vous permet de maximiser l'équation mentionnée ci-dessus consiste à tirer parti du niveau de talent le plus bas possible tout en garantissant un niveau d'exécution acceptable. Par exemple, plutôt que de tirer parti du talent $100K dans l'exemple ci-dessus, si vous descendez plus loin, disons un individu $30k, vous augmentez votre facteur de levier organisationnel de presque 30% supplémentaires. Les organisations les plus productives et les plus performantes ont la capacité de fournir des solutions assez complexes et d'accomplir des tâches difficiles aux niveaux les plus bas de leur organisation.
Maintenant que nous avons présenté les arguments économiques sur quoi et à qui vous devriez vous engager, discutons de ce qui mérite et ne mérite pas l'attention d'un PDG sur la base de l'analyse non financière. Chez Stephen Covey "Les 7 habitudes des personnes très efficaces" il a proposé un cadre décisionnel simple qui aide à faire la distinction entre les activités qui sont vraiment prioritaires et celles qui semblent juste être des priorités. La nature humaine fondamentale est telle que chaque individu croit que ses problèmes et ses défis sont vraiment importants et doivent donc constituer une urgence de votre part. Votre travail en tant que PDG consiste à être rapidement en mesure de faire la distinction entre la véritable urgence et l'urgence perçue.
Entente comment déléguer efficacement aux autres d'une manière qui les prépare au succès et non à l'échec est un autre élément clé de l'équation. Il est essentiel de comprendre qu'une délégation inappropriée entraîne non seulement que la tâche ne soit pas effectuée, mais dans la plupart des cas, que la tâche revienne sur votre bureau dans un état pire que lorsqu'elle est partie. Vous voyez, si vous gardez l'autorité mais que vous déléguez la responsabilité, vous empêchez en fait quelqu'un d'être efficace. Si vous donnez à la fois l'autorité et la responsabilité que vous n'avez pas déléguées, vous avez abdiqué. Si vous conservez à la fois l'autorité et la responsabilité de quelque chose mais que vous déléguez la tâche, vous chargez et non déléguez. Les leaders intelligents responsabilisent les autres en déléguant l'autorité mais en détenant la responsabilité. Je suggérerais de lire ce paragraphe au moins 3 fois, puis d'examiner votre style de délégation pour voir si vous êtes efficace dans vos efforts.
La morale de l'histoire est la suivante : un manque de délégation crée des goulots d'étranglement opérationnels, la délégation confondue avec l'abdication crée un chaos organisationnel, et une délégation efficace de l'autorité par rapport aux tâches crée l'excellence personnelle et opérationnelle. Concentrez-vous sur le fait de rendre les échelons inférieurs aussi compétents et productifs que possible, en ramenant toutes les décisions au niveau le plus bas de l'organisation sans subir une augmentation inacceptable du risque de livraison. Les conseils mentionnés ci-dessus vous aideront à bâtir une organisation formidable, à mieux utiliser votre temps et à garantir des gains de performances opérationnelles dans toute l'entreprise.
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