Les résultats des meilleures pratiques stratégiques : médiocrité et déception

Les processus de gestion stratégique et les soi-disant « meilleures pratiques » que la plupart des organisations suivent n'ont pas suivi le rythme des exigences du marché et de la performance attentes des actionnaires. Par définition, les meilleures pratiques sont « éprouvées et vraies », ce qui signifie qu'elles existent depuis longtemps, trop longtemps.

Il est peu probable que vous créiez un jour un avantage concurrentiel en suivant les mêmes pratiques que votre concurrence.

N2Growth a été et continue de développer des solutions innovantes Pratiques suivantes qui améliorent et accélèrent la façon dont la stratégie est formulée, planifiée, exécutée et gérée. Ces prochaines pratiques sont issues des expériences de nos clients du monde entier pour découvrir et créer des moyens plus efficaces d'obtenir un avantage concurrentiel et des résultats exceptionnels à partir d'investissements stratégiques.

Chez N2Growth, nous nous sommes engagés à développer ces Next Practices innovantes car nous croyons fermement que :

• • Les processus linéaires mécaniques, étape par étape, pour développer et exécuter la stratégie sont inefficaces.
  • Les meilleures pratiques de gestion de la stratégie sont anciennes, lentes, obsolètes et ne produisent pas les résultats nécessaires et attendus.

• La stratégie est un sport d'équipe qui nécessite un travail d'équipe horizontal et vertical, de haut en bas de la chaîne de commandement. Ne pas trop compter sur quelques-uns cadres supérieurs et des ressources externes.
• Une stratégie doit être entièrement intégrée à tous les programmes de capital humain tels que le développement du leadership, le développement organisationnel, la gestion des talents et le développement culturel.
• Chaque organisation est différente; la clé du succès est d'appliquer le bon ensemble de Next Practices nécessaires pour créer un avantage et réaliser une stratégie pour votre organisation.

Changement de paradigme Pratiques suivantes de la stratégie d'avantage

Lorsque vous appelez un plombier chez vous pour réparer un robinet qui fuit ou un tuyau éclaté, vous voulez que le plombier soit rapide, comprenne le problème et résolve votre problème rapidement. Vous ne vous souciez pas vraiment des outils qui se trouvent dans leur trousse à outils ou de ceux qui sont nécessaires ; vous voulez juste qu'il utilise son expertise et les bons outils pour bien faire votre travail. Si vous êtes un plombier expérimenté, vous savez que chaque travail est différent et nécessite la bonne combinaison d'expertise, d'expérience et d'outils. Penser à Pratiques suivantes comme les outils de votre nouvelle boîte à outils stratégique. Ils sont tous disponibles, mais vous n'utilisez que les pratiques nécessaires dans chaque situation qui correspondent aux besoins stratégiques particuliers de votre organisation.

Dans le tableau ci-dessous, nous avons organisé une liste partielle des prochaines pratiques classées telles qu'elles sont généralement appliquées dans le cycle de vie de la gestion de la stratégie : préparation, conception, planification et exécution. En pratique, cependant, le bon «plombier stratégique» ne sélectionne que ceux dont son client a besoin pour bien faire le travail.

Pour ce blog, nous avons sélectionné quelques-unes de ces Next Practices à discuter en détail pour vous aider à mieux comprendre comment elles fonctionnent pour soutenir le paradigme Advantage Strategy : Leadership omniprésent, ligne de mire, restructuration de l'inertie et de la vélocité et accélération des talents

Leadership omniprésent

Avoir quelques très bons leaders au sommet de votre organisation est nécessaire mais insuffisant pour développer et exécuter avec succès une stratégie. Les dirigeants sont nécessaires à tous les niveaux de l'organisation, de chaque entreprise, fonction et zone géographique. En fait, chaque personne dans l'organisation devrait comprendre qu'elle est censée diriger d'une manière ou d'une autre. Ils n'ont peut-être pas tous le même leadership rôle, mais tout le monde devrait avoir un certain leadership à fournir, même s'il s'agit simplement de pouvoir expliquer la stratégie de votre entreprise à un client ou à un nouvel employé. La meilleure pratique du passé consistait à former des leaders au sommet. La prochaine pratique consiste à développer des leaders partout !

Ligne de mire

Dessiner un cercle sur la carte ne garantit pas que tous les membres de votre organisation pourront ou s'y rendront lorsque vous en aurez besoin. Les gens ont besoin de plus qu'un objectif mesurable et un délai pour y arriver. C'était la meilleure pratique. La pratique suivante consiste à décrire votre organisation du futur.

C'est l'année 2020; à quoi ressemble votre organisation ? Comment les clients, les employés, les actionnaires et les communautés que vous servez le décrivent-ils ? En commençant par la fin en tête, développez une histoire de ce qui a été accompli. Décrivez le parcours que l'organisation a connu depuis votre point de départ en 2015. Développez l'histoire, y compris le pourquoi, le quoi, le moment, le lieu et le comment du parcours stratégique que votre organisation a achevé. L'histoire de votre parcours stratégique doit également mettre en évidence les actions stratégiques qui ont été prises, et quand.

Développer une vision de haute qualité pour l'avenir de votre organisation de cette manière offre l'occasion d'engager l'imagination, la créativité, le cœur et l'esprit de nombreuses personnes. Tout au long du processus, vous pouvez commencer à identifier non seulement les futures réalisations mesurables, mais également les étapes stratégiques clés accomplies en cours de route. De cela peut être extrait une ligne de mire claire vers l'avenir, ainsi que les principaux signes de progrès vers cet avenir que beaucoup ont aidé à développer, que tout le monde peut comprendre, et que le PDG peut utiliser pour tracer les progrès sur le chemin vers cet avenir.

Restructuration de l'inertie et de la vitesse

Pour briser l'inertie du statu quo et réaliser des économies de coûts immédiates, un signal tangible et significatif à l'organisation est nécessaire. Minimiser les perturbations et prendre le temps de modifier lentement la structure de l'organisation afin de ne pas secouer le bateau est la meilleure pratique. La prochaine pratique consiste à faire bouger les choses et à démontrer un engagement sérieux envers le changement et l'exécution de la stratégie. Dès le début du processus de conception de la stratégie (ou de rafraîchissement), des efforts doivent être déployés pour concevoir une organisation meilleure, plus efficace et plus adaptée qui permette la stratégie et la future destination. Pas un qui s'y oppose.

La possibilité de tirer parti des gains d'efficacité dans la nouvelle conception, de faciliter une prise de décision plus rapide et plus efficace et de clarifier les rôles, les responsabilités et les responsabilités devrait être un critère de conception clé. La mise en œuvre d'une structure organisationnelle nouvellement conçue au début de l'exécution de la stratégie brisera l'inertie du statu quo, générera des économies de coûts immédiates pour aider à financer votre stratégie, facilitera une prise de décision plus rapide et meilleure et augmentera la vitesse de changement de votre organisation.

Accélération des talents

Tous les emplois et toutes les capacités n'ont pas la même importance du point de vue de l'exécution de la stratégie. La stratégie définit l'orientation future de votre organisation. Pour y arriver, vous devez avoir le bon type et le bon nombre de personnes dotées des capacités stratégiques nécessaires à l'exécution. Chaque organisation a, ou devrait avoir, un plan global de gestion des talents ; c'est la meilleure pratique. La prochaine pratique, cependant, consiste à intégrer la gestion des talents au développement de la stratégie pour identifier les lacunes en matière de talents lors de la formulation de la stratégie, et non après. L'identification des emplois et des capacités stratégiques, une évaluation de ce que vous avez et de ce dont vous avez besoin, et le développement d'une stratégie axée sur gestion des talents plan visant à combler le déficit de talents, devrait être intégré dans le processus de développement de la stratégie. Ce faisant, l'identification, l'acquisition, le développement et le déploiement des talents sont considérablement accélérés.

Pour obtenir pleinement des résultats révolutionnaires en matière de stratégie, les Next Practices, du développement de la stratégie à l'exécution, sont nécessaires. Contact notre équipe de stratégie pour en savoir plus sur la façon de travailler avec nous pour créer un avantage grâce à Pratiques suivantes en stratégie.